跨國公司年度人力資源培訓計劃設計流程研究論文

　　論文摘要：制定一份符合企業戰略及其文化氛圍的年度培訓計劃，無疑已成為人力資源管理工作中的重要環節。

　　論文關鍵詞：人力資源,戰略,年度培訓計劃

　　1背景及關鍵問題分析

　　C企業是一個以農業與食品及風險管理領域經營為主業的大型跨國企業，其南通分公司的經營業務主要涉及大豆的壓榨、精煉和淀粉產品的加工及銷售。C企業對其戰略目標的描述為：“到2015年，本公司將成為業界首選合作伙伴，并以擁有最優秀的人才而著稱”，并進一步將這一目標分解為五個重點：以客戶為重、創新、人才管理、合作和責任。可見，C企業不僅將員工的學習和發展看作實現公司戰略目標的途徑和手段，而是作為目標本身。自然，C企業南通分公司（為簡潔起見，下文簡稱“公司”）年度培訓計劃編制的目標應該設定為滿足組織運營及發展的需求，以及員工發展和成長的需求。在明確了上述目標之后，則應次第展開以下流程：（一）培訓需求調查及分析；（二）培訓方案設計；（三）培訓效果評估及總結。

　　2培訓需求分析

　　培訓需求分析是指通過收集組織及成員現有績效的有關信息，確定現有的績效水平與應有績效水平的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、技術和能力方面的差距，為培訓活動提供依據。它既是確定培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而成為培訓活動的首要環節。

　　2.1需求調查

　　調查分兩方面進行，一方面根據公司的政策、戰略目標、相關規章制度及各部門工作安排，理清公司方面各種例行及額外的培訓需求，并直接列入計劃。另一方面是員工的培訓需求調查、鑒別、分析及確認，這一工作面廣量大，相對復雜，下文將主要針對這一方面的需求分析進行討論。據統計報表顯示，公司目前有員工354人，其中碩士研究生學歷者5人，本科學歷99人，大專學歷92人，高中學歷44人，職高/中技/中專學歷102人，初中學歷12人。公司所有職位總數共163種，其中83.4%為管理或技術崗位，對員工知識及技能的更新有一定要求；其余事務型崗位也對員工的責任、安全或創新意識有一定要求。同時，受企業文化氛圍影響，多數員工都有視學習成長為工作組成部分的習慣。因此，員工樂于展現和討論其培訓需求，并懂得有效表達自身的培訓需求，員工培訓需求的調查方式是通過收集員工的年度《個人發展計劃》報表中的相關信息來完成的。

　　針對調查的統計顯示（公司的財政年度以5月為年底，因此通常于當年5月收集相關報表，作為下一財年的計劃依據）,2009-2010年度，所有員工均已填寫《個人發展計劃》報表，其中338人對下一年度的培訓需求有所規劃，所有需求描述共718條（多數員工的培訓需求超過一項），經簡單分類處理后大致歸結為以下幾類：崗位相關資格證書獲取（占比10%），崗位技能培訓（占比37%），英語技能提升（占比23%），管理通識培訓（占比30%）等4類。

　　2.2需求鑒別

　　需求的鑒別工作一般由員工的部門領導采用座談形式完成，所涉及內容包括確定其需求的準確表達、需求本身的合理性、可行性等方面。之所以由部門領導而非人力資源工作人員主持該項工作，其原因有三：

　　1.人事行政部門人手有限，約談所有員工將牽制過多精力，影響其它工作的開展，并且需求鑒別工作本身的進度也將變得緩慢，由各部門領導分別進行，效率更高；

　　2.由部門領導和員工直接探討培訓需求，可以增進彼此之間的溝通，使部門領導更深入地了解下屬工作中的疑難、技能上的欠缺或者發展的志趣與方向，以便日后針對性地進行指導和協助；

　　3.部門領導對本部門業務需求更為熟悉，在培訓需求的適用性和可行性方面，其鑒別更為準確，所提改進意見也更為中肯。

　　經過座談討論之后，培訓需求鑒別基本完成，部門領導收集經修改的報表，與人事行政部進行交接。

　　2.3需求確認

　　經過鑒別的需求應該通過員工與公司以書面形式進行確認，其過程為員工向公司遞交經部門領導簽署意見的培訓申請，人事行政部對照公司規章制度及各部門預算額度予以審批。總部對于員工培訓政策規定，普通員工每人每年預算為人均3000元，主管及以上為人均8000元，預算額度的審核以部門為單位，即單個員工可以突破其平均額度,只要其所在部門總培訓額度低于所有員工的額度之和即可。經員工與公司雙方確認的需求，即成為編制培訓計劃的依據及員工個人的年度培訓目標。

　　3培訓方案設計

　　培訓方案的設計主要遵循以下原則：

　　1.系統性，即將培訓看作全員性、全方位、貫穿員工職業生涯始終的系統工程。

　　2.制度化，建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，保證培訓工作的真正落實。

　　3.主動性，強調員工參與和互動，充分發揮員工的主動性。

　　4.多樣化，即充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內容和形式的多樣性。

　　5.效益性，培訓是價值增值的過程，應該有產出和回報，即有助于提升公司的整體績效。

　　3.1培訓方式選擇

　　基于上述原則，在培訓方式上可以根據公司內外部條件，進行靈活的'選擇，可供選擇的形式有：在職培訓、內部培訓、外部培訓、繼續教育等。

　　崗位技能提升培訓，因其與員工的本職工作關系密切，可以選用在職培訓或內部培訓的方式，培訓講師通常由業務嫻熟的內部員工或部門領導擔任。英語能力的提升及以資格證書獲取為目標的培訓，一般由員工本人或人力資源工作人員尋找相關社會培訓的供給信息，選擇合適的課程，進行外部培訓。管理通識的教育，在所有從事管理類崗位的員工中擁有廣泛的需求，因此采用內部培訓的方式。少量以獲取學歷為目標的培訓需求，一般由公司資助部分學費，采取繼續教育的形式，此類需求在本年度并無出現，故不單獨列出。管理進階的培訓，通常采用外聘外部咨詢公司專業講師至公司進行培訓。對于專業技能提升方面的培訓需求，一般為需求者尋找外部專業培訓咨詢公司的公開課。

　　3.2培訓內容及實施流程設計

　　對于外部培訓及繼續教育，人事行政部對培訓時間、期限及結果等相關信息進行跟蹤即可；在職培訓的內容及進程通常由部門領導制定和掌握，人事行政部所作的主要是與部門領導進行必要的溝通。顯然，對于以上各種培訓方式的內容和流程，人力資源工作人員的職責在于關注與跟蹤而非設計，因而在此不作贅述。人力資源工作人員的主要設計任務在于內部培訓。

　　內部培訓設計遵循5W1H準則：

　　What—根據需求分析的結果，確定需要組織何種內部培訓。按照內容區分，內部培訓一般分為兩類：標準培訓和非標準培訓。標準培訓通常包括內容相對固定、歷年來需求人數眾多的培訓，或者公司規章制度所規定的例行培訓，如管理基礎培訓、溝通技巧培訓、安全教育等。非標準培訓的內容相對冷僻，或者年度需求數量較少，一般根據歷年累積需求，不定期開設。

　　Why—論證開展該內部培訓的必要性、可行性與經濟性，如果論證通過，則列入培訓計劃，否則考慮其它培訓形式或遞延到下一年度。

　　Who—獲準開設的內部培訓必須確定培訓組織人員、受訓人員、聯絡人員與培訓講師。

　　Where—培訓的地點或場所，由培訓組織人員根據培訓的參與人數、課程所需的教學設施、場所租用價格、交通條件等因素，依據性價比最優的原則統籌確定。

　　When—這里的時間包括培訓之前確定所有相關事項的系列日程、培訓通知的時間點、培訓的開始時間、培訓中的各種時間點、培訓結束時間以及培訓效果總結評估時間等。

　　How—在各種準備工作完成后，培訓實施過程中，培訓組織人員的主要任務，包括培訓過程的互動、跟進、考勤、相關服務的落實與安排、意外情況的處理等。為保證培訓平穩有序進行，并取得預期效果，培訓組織人員須對培訓過程中可能出現的各種困難有所估計，并制定相應的應急處理方案。

　　4培訓效果評估

　　培訓效果評估分以下兩個方面：一、對培訓本身，即其組織狀況及課程內容的評估；二、關于員工對受訓知識、技能接受程度的評估。準確及時的評估，有利于總結培訓的得失，找出相應的原因，作為改進的依據。

　　4.1對培訓本身的評估

　　對培訓本身的評估通常采用問卷調查的形式，即在培訓完成后，向受訓者發放問卷，調查關于課程及培訓組織的滿意程度。問卷因具體培訓而有所不同，但大致包括如下方面：

　　1.對課程難易、深淺程度的評價；

　　2.對培訓講師教學能力、教學方法的評價；

　　3.對培訓場地、設施及其它配套服務的評價；

　　4.對培訓組織者協調、溝通能力的評價；

　　5.對類似培訓的建議。

　　人事行政部在收集問卷后，盡快統計各方面信息，并將信息反饋給有關方面，例如向培訓講師或其所屬機構反饋關于教學方法的意見或建議；向場地出租方提供關于場地布置、設施供給及其它服務的意見或建議等；各種評價也可用作今后對相應事項作選擇時的決策依據。

　　4.2對接受程度的評估

　　關于受訓員工對培訓知識或技能接受程度的評估方法較為多樣，常用的有座談、測試等。

　　對于某些全員參與的例行性內部培訓，通常采用測試的方法來評估培訓效果。根據測試時間及測試對象的不同，測試分為以下幾類：

　　1.全員正規測試，即在培訓結束后立即或者某個預先通知的時間對全體受訓者進行測試，以檢測受訓者的接受效果，這種測試方法可以檢查并促進受訓員工在培訓中的學習態度；

　　2.隨機測試，在事先不作通知的前提下，對隨機抽取的部分受訓者進行測試，該方法更有利于檢查普通受訓者對于培訓知識或技能的實際掌握狀況；

　　3.志愿測試，在不作事先通知的情況下，對測試對象不作指定，采用現場志愿報名的形式，對志愿者進行即時性的測試，此類測試通常對參與者或成績優良者有一定物質獎勵，可以調動員工在日常工作之余自覺復習相關知識或技能的積極性；

　　以上三類測試可以結合所培訓內容的特點，因地、因時、因人選擇。

　　對于部分接受程度不適宜量化考核的培訓，可以采用部門領導與受訓員工座談的形式進行評估。座談的內容或問題通常是開放性的，多數涉及受訓員工通過培訓所獲得的技能或素質提升，對于培訓的心得體會或感受等方面。相關部門領導可以通過談話，了解員工的成長及收獲，以增進彼此的溝通，并對員工的技能狀況或發展方向有更深入的了解。

　　5總結

　　凡事預則立，不預則廢。要做好人力資源的培訓開發工作，收取良好效益，使企業的培訓成本獲得預期的產出，就必須設計一份完善、合理的培訓計劃。在制定培訓計劃的過程中，需求分析、方案設計、效果評估是其中的關鍵環節，牢牢把握這些環節，才能使培訓得以平穩、和諧、有的放矢地開展與運行。

　　參考文獻

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