關于員工的職業生涯設計

　　職業生涯：引人、育人、留人的知識手段

　　在企業的人力資源管理中，很多的情況下企業能否贏得員工的敬業精神和奉獻精神的一個關鍵在于其能否為自己的員工創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職業。篩選、培訓以及績效評價等工作在企業中實際上扮演著兩種角色。一種是傳統意義上的為企業尋求合適的工作人選并使人力資源充分發揮；另一種角色是確保員工能夠長期受到企業的保護與培養，為每一名員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會，使他們能夠爭取發揮自己全部的潛力。

　　職業生涯管理分為個人的職業生涯管理和員工的職業生涯管理，個人的職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人的發展愿望。員工職業生涯管理是以提高公司人力資源質量，發揮人力資源管理效率為目的的，通過個人發展愿望與組織發展需求的結合實現組織的發展。

　　個人職業生涯的管理

　　職業發展周期

　　每個人的職業發展都需要經過幾個階段，個人需要依據職業發展周期調整個人的知識水平和職業偏好。

　　個人的職業發展周期可以分為五個階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段和下降階段。雖然從原則上可以把職業生涯發展周期分為以上五個階段，但是并不是每個人的職業發展周期都是一樣的，每個人都會有自己的特點。

　　職業發展性向

　　職業咨詢專家約翰·霍蘭得認為，人格（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業的另外一個重要因素。他提出了決定個人選擇何種職業的六種基本的“人格性向”。

　　1、實際性向 具有這種性向的人會被吸引從事那些包含著體力活動并且需要一定技巧、力量和協調的職業，如森林工人、運動員。

　　2、調研性向 具有這種性向的人會被吸引從事那些包含著較多認知活動的職業，而不是主要以感知活動為主的職業，如生物學家和大學教授。

　　3、社會性向 具有這種性向的人會被吸引從事那些包含著大量人際交往活動的職業，而不是那些有大量智力活動或體力活動的職業，如心理醫生和外交人員。

　　4、常規性向 具有這種性向的人會被吸引從事那些包含著大量結構性和規則性的職業，如會計和銀行職員。

　　5、企業性向 具有這種性向的人會被吸引從事那些包含著大量以影響他人為目的語言活動的職業，如管理人員、律師。

　　6、藝術性向 具有這種性向的人會被吸引從事那些包含著大量自我表現、藝術創造、情感表達和個性化的職業，如藝術家、廣告創意人員。

　　實際上每個人不是只包含有一種職業性向，而是可能幾種職業性向的混合。霍蘭得認為，這種性向越相似，則一個人在選擇職業時面臨的內在沖突和猶豫就越少。霍蘭得用一個六角形來表示各性向的相似性。

　　'職業錨管理

　　埃德加·施恩認為，職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中。每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢的形成較為明晰的與職業有關的自我概念，逐漸形成一個占主導地位的職業錨。職業錨是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、需要、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償的一種長期穩定的職業定位。

　　在實際工作中，新雇員重新審視自我動機、需要、價值觀及能力，逐步明確個人需要與價值觀，明確自己的擅長所在及其發展的重點，并且針對符合于個人需要和價值觀的工作，以及適合于個人特質的工作，自覺地改善、增強和發展自身才干，達到自我滿足和補償。經過這種整合，新雇員尋找到自己長期穩定的職業定位。

　　施恩認為職業錨要有五大類型：技術職能能力型的職業錨、管理能力型的職業錨、安全型職業錨、自主型職業錨和創造型職業錨。

　　員工職業生涯管理需要各方面的有效配合，個人、人力資源部門、上司的共同合作是做好職業生涯規劃管理的基礎。

　　職業生涯規劃的實施要依據不同人員的特點實施

　　企業在為員工開展職業生涯規劃時，應當根據不同職員的特點來采取對應有效的職業生涯規劃方法，一般可以針對新員工、中期員工和老員工三類人員進行操作。

　　對新員工職業生涯規劃方法：提供一個富有挑戰性的最初工作

　　大多數專家都認為，企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰性的。比如，在一項以美國電報電話公司（at＆t）的年輕管理人員為對象的研究中，研究者們發現，這些人在公司的第一年中所承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也就顯得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，這種情況依然存在。提供富有挑戰性的起步性工作是“幫助新雇員取得職業發展的最有力然而卻并不復雜的途徑之一。”

　　在古德曼·薩奇斯公司（goldman sachs），管理者們總是期望公司的年輕專業人員能夠比較快地做出貢獻，并希望他們能夠通過在承擔富有挑戰性項目的工作小組中工作而迅速地找到自己的位置。正如該公司的一位管理所說：當某個項目小組與客戶會談時，即使談小組負責人手下全是一幫剛剛新進公司的雇員。他也往往不充當第一個發言的人——第一個發言的往往是最新進公司的`雇員；新雇員擔負這種責任，整個小組則全力支持。這正是許多人被吸引到古德曼·薩奇斯公司來的重要原因，因為你可以在工作初期就能夠獲得決策能力。

　　對中期員工的職業規劃方法：提拔晉升，職業通路暢通。這一措施主要施用于有培養有前途、有作為，上得去的雇員。

　　安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者安排探索性的職業工作。對于處于職業中期的雇員，組織依然要充滿信任，大膽地將富有挑戰性的工作和新的工作任務交予他們。

　　實施工作輪換

　　老年員工的職業規劃方法：到職業后期階段，雇員的退休問題必然提到議事日程。大量的事實表明，退休很可能傷害了雇員。對企業的工作也會產生影響，為了減少和避免可能的傷害與影響，對雇員退休事宜加以細致周到的計劃和管理實為必要。

　　做好細微的思想工作；

　　做好退休后的計劃與安排；

　　做好退休之際的職業工作銜接。

　　職業生涯管理的規范化

　　為了形成切實可行的計劃，組織職業生涯的管理必須規范化的進行。企業必須先對每個員工理想型的職業選擇和現實型的職業選擇分別進行分析考察。個人理想與企業現實的距離越接近，雙方的沖突就越小。因此，職業的選擇往往是個人理想與企業所必須面對的現實二者之間的折中。在某時期與另一時期職業選擇的變化就反映了這種折中的過程。但我們必須清楚地認識到，對一位參加工作的成年人來說，職業生涯的開發是貫穿于一生的不斷調整適應的過程。

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