從人力資源管理角度分析華為是如何走向成功的

　　導語：沒有任正非就沒有華為，或者說沒有任正非就沒有今天的華為。“力出一空”與“利出一空”的分配原則你們知道是什么嗎？一起來看看吧。

　　華為的成功，一直是媒體津津樂道的話題，無論是專家教授還是媒體人士，大家或整體或局部，或戰略或戰術，或管理或文化，從不同的的角度，來詮釋華為成功的秘密。今天，木子斫從一名職場人的角度，透過華為幾個簡單的事例，來看看華為是如何走向成功的。

　　其一：“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則

　　華為剛創立的時候，只有兩萬的資金，三五條槍，加上租賃的幾間房子，就這樣開始了華為的起步。這在當年盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業多如牛毛。但是，現在，這樣的一些企業，這樣的一些老板，早已經消逝的無影無蹤。

　　任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長，成為現在的世界電訊行業巨頭?很簡單，任正非不貪財，他把企業的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.4%留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個個成為“奮斗者”，從而成就了華為的偉業。

　　而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”，在華為得到了多大的收益?不說高管的年薪多少，也不說研發人員、市場人員的年薪多少，反正在若干年前，華為的人均個稅繳納是全國企業第一位的。

　　“力出一空”與“利出一空”的分配原則，利益共享機制的建立，反映了任正非對員工利益的基本態度，體現了任正非對員工的真正尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問題。

　　其二：與競爭對手也要手拉手的市場觀念

　　世上沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。對企業而言，這個利益的把握，除對內部的員工外，還反映在企業、客戶之間的利益分配。

　　在世紀更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競爭對手也要手拉手，也要走向合作”，從此開始了華為與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面，在競爭中合作，在合作中壯大，為華為的國際化奠定了基礎。

　　在更早的華為創立初期的歲月里，任正非特別強調與客戶之間的利益共享。為了打開國內市場，華為與全國很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入股，當然生意就會好做的多;二是貨款收回及時，因為有你電訊職工的利益啊。從此以后，華為實現了從“農村包圍城市”戰略的轉變，國內市場地位得到鞏固。

　　在今天看來，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個“南巡”講話的時代，還記得當時有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環境下，我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤統統吃掉，與客戶實現合作共贏，這正是任正非的高明之處。

　　其三：為每一個奮斗者提供支持的平臺

　　任正非把員工分為三類，一是普通勞動者，二是一般奮斗者，三是有價值的奮斗者。針對三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價值的奮斗者，認為他們是華為事業的推動力量。

　　但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的`。對于一個生產型企業來講，涉及人財物、產供銷各個方面，就需要方方面面的人員去完成不同的任務。有些崗位是需要高投入、高學歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做;而有些簡單的勤務崗位，普通的勞動者就完全可以勝任。

　　對前兩類人員，華為給予稍高于當地水平的薪資待遇，對第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內部股權，共同分享企業發展帶來的利益。

　　華為的員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質進行員工類別劃分的傳統做法，而以員工的個人能力、職業態度、敬業精神來判斷員工對企業的價值，趕走了傳統意義上的身份、崗位、級別等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會繼續奮斗。

　　這一理念的確值得很多企業學習借鑒，更是國企進行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創造激情和能力發揮。企業搞不好，核心問題還是人的管理存在問題。

　　其四：致力打造一支充滿激情的團隊

　　華為的成功得益于任正非，這是毫無異議的。沒有任正非就沒有華為，或者說沒有任正非就沒有今天的華為。中國這幾十年，老板常有，而企業家不常有，像任正非這樣的企業家更是屈指可數。老板是賺錢的機器，而企業家都是管理大家。

　　研究華為，研究任正非，其實并不需要深入華為內部，也不需要見到任正非，從網絡大量流傳的任正非講話，我們就可以清晰地領會任正非的管理思想。我們知道，在任正非管理思想的引領下，華為的15萬員工是一支充滿激情的團隊，埋頭苦干，而又富有理想是他們的突出特點。

　　在拓展國際市場的初期，任正非發出了“雄赳赳，氣昂昂，跨國太平洋”的號召。任正非講：我們要選擇在這樣一個世紀交換的歷史時刻，主動地邁出我們融合到世界主流的一步，這無疑是義無反顧的一步，但是難道它不正承載著我們那要實現顧客夢想，成為世界一流設備供應商的使命和責任嗎?難道它不正是對于我們的企業、我們的民族、我們的國家、乃至我們個人，都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎?

　　1997年，那時的華為還不大，銷售額才40來個億人民幣，但任正非放出豪言：未來通訊市場三分天下，有華為一席。19年后的今天，華為銷售額已經達到2800個億，成為名符其實的世界通訊老大。

　　任正非過去告訴員工，大家買房子一定要買帶有大陽臺的，因為以后你的錢得經常拿出來曬一曬，別讓它發了霉，于是就有了任正非“高工資是第一推動力”的薪酬政策出臺。任正非對市場人員要求，你們除了違法亂紀的事不能干，其他的任何手段都可以用，于是奠定了華為在國內市場的地位。華為召開幾千員工大會，散會之后地面上連一片紙屑都沒有，你的企業能做到這一點嗎?由此我們可以清楚任正非所帶領的是一支什么樣的隊伍。

　　從任正非的一篇篇講話里，不僅能夠感受到任正非的理想和激情，也讓我們知道管理的基本邏輯和普通道理。正因為有了這樣的一個老板，這樣的一支團隊，華為怎么可能不一步步走向成功呢?

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