會議總經理發言

同志們：

我們春節后召開第一次全體員工大會，會議的議題是“以增收節支為中心加強經營工作”，我代表店領導班子做一個動員，希望全體參與，人人出力，真正把這項工作抓好抓實抓出成效。下面我講四個問題：

一、 會議的議題

大家知道，我們店去年搞了增收節支活動，取得了成果，也得到了上級單位的充分肯定。中國出版集團公司總裁聶震寧同志在2010年工作會議上的工作報告中指出：“2009年各單位之所以能在經濟危機的不利形勢下取得良好的經營業績，除加大經營力度是其主要原因外，加強科學管理、積極挖潛增效也是重要原因。三聯書店開展增收節支活動，就是一個好的典型。”據我所知，整個集團旗下明確提出開展增收節支活動的就我們一家，集團領導的肯定，是對我們的鼓勵和鞭策。

我們今年的增收節支活動是去年增收節支活動的延續，但是與去年又有不同。最大的不同是與經營工作緊密結合起來，使兩者融合到一起。以增收節支為中心、為核心、為重點加強經營工作，或者說今年的經營工作以增收節支為抓手，通過增收節支推動經營工作，使經營工作取得明顯成效，實現經濟效益的提高。要把增收節支貫穿整個經營工作的全過程，用經營成果來檢查增收節支的效果。應該說，這是對去年增收節支工作的深化，它使一般性的增收節支活動和整個經營活動結合起來，滲透到經營工作的各個環節，把一般性的“節約一張紙一度電”引入到經營活動中的增收節支，大力壓縮成本，千方百計增收，這樣的增收節支成效更大，也能促進經營管理水平的提高。

“以增收節支為中心加強經營工作”，是我們今天會議的議題，也是我們今年增收節支活動的主題。我們開今天的動員會，是因為這一工作涉及生產經營行政管理工作的各個環節，需要人人提高認識，大家踴躍參與;所以在節后抓緊時間召開，是因為經營工作刻不容緩。去年我們發力晚了，到了七月份才召開經營工作會議，經營上一度出現了被動。我們今年接受教訓，在第一季度就開始狠抓經營工作，并明確以增收節支為重點，相信會比去年收到更好的效果。

二、以增收節支為中心加強經營工作的必要性

(一)這是三聯書店生存和發展的需要。

一要生存，二要發展，一個人如此，一個企業也如此。生存是現實，發展是希望。生存是基本需求，發展是美夢成真。生存是前提，生存不了，遑論發展;只滿足生存，不考慮發展，沒有未來，生存也不會長久。三聯書店同樣必須考慮生存同時謀劃發展。先說生存，我們的辦公樓空調用油，一年支出100萬元，電費70萬元，這是最基本的，還不包括電腦使用、用水、食堂等保證生活、工作的基本費用。我們的人工成本，全店達到了2000多萬元。我算了一下，我店一年得有3000萬元的支出才能正常維持。而這些都是生存的基本需要。為了生存，我們必須增收節支，同樣，為了發展，我們也必須增收節支。發展就要有發展資金，要增加投入，要新上項目，要引進人才，增加人手，都離不開錢，但為了三聯的未來，為了職工的根本利益，我們又不能不考慮企業的發展，不能不把發展放到突出位置。而這些資金這些支出，都需要靠增加收入來籌集。

(二)這是國有資產保值增值的需要。

我們是國有企業，國有企業的領導班子和職工對國有資產保值增值負有責任。三聯書店獨立建制之后，經過奮斗積累，形成了自己的資產，而這些由國家委托中國出版集團統一管理，為了使國有資產保值增值，中國出版集團公司每年都給我們下達利潤指標。根據與集團簽訂的三年目標責任書，我們三年利潤指標為4474萬元，平均每年1500萬元。去年下達的利潤指標是1210萬元，我們完成了1300萬元。今年下達的利潤指標是1777萬元，這一指標需要更加努力地增收節支來完成。今年完成后，三年利潤指標還剩1500萬元，需要在明年完成。三年利潤指標捆-綁在一起，能不能完成，今年是最為關鍵的一年。假如沒完成利潤指標，沒實現國有資產的保值增值，不僅不法向中國出版集團交待，而且會影響全店職工的收入。因為國家明確規定，職工收入的提高必須在企業效益提高的前提下才能考慮。

(三)這是提高職工收入、改善職工生活的需要。

過去我們談到員工收入，雖然也重視，但沒上升到以人為本的高度，也缺少剛性和計劃性，有時過多地強調國家利益和企業利益，而忽視個人利益。現在通過學習科學發展觀，我們已經深刻認識到，員工是企業的主人，是企業效益的創造者，提高職工收入，不斷改善職工生活，使大家生活得更體面、更有尊嚴，這是企業的責任，也是企業負責人的職責。不能提高員工收入，就不是稱職的領導班子和企業負責人。可以說，員工收入有沒有逐步提高，是企業辦得好與不好的重要標準。加快改革步伐，努力提高企業效益，改革成果由職工共享，這是我們考慮問題的一個重要原則。剛剛過去的2009年，三聯書店領導班子注意到了這一點，在保證職工日常收入與上年度大致持平的前提下，我們增發了一大塊獎金，使全店人均收入結束在10萬元徘徊的局面，增加到10.69萬元，如加上過節費4000元，總體上超過了人均11萬元。這些都是實實在在拿到手的錢，并不包括住房公積金、醫療保險、勞保、工會福利等其他支出。而所有這一些，國家不給我們一分錢，都是我們一分一厘掙出來的。一些員工希望多增加些收入，希望過節錢多發一些，不僅發錢，還要買些湯圓、月餅、粽子之類，增加些過節氣氛，這些我都理解，有些我們做了，還會努力去做，但是這些背后支撐的，都是白花花的銀子。我們只有努力增收節支，不斷提高企業效益來實現。我們強調增收節支為了誰?最終還是為職工自己，增收節支的成果還是由職工來分享。我們的目的是要讓浪費的資金變成職工手中的獎金，要讓不該有的浪費化為職工的消費。

三、增收節支的重點

增收節支是兩條線，但又是互相關聯的。節支本身就是增收。從全局看，更是如此。我們要從增收、節支兩條線同時下手。

(一)先說增收方面，就是努力增加各項收入，全面提高企業的經濟效益。

(1)期刊收入要穩定增長。三聯生活周刊要克服受金融危機影響、廣告投放量下降的不利影響，完成店里下達的利潤指標;《讀書》雜志要繼續增收節支;《競爭力》要加強經營工作;《愛樂》雜志要實現扭虧為盈。在目前的狀況下，期刊仍是我店的主要經濟支柱，我們要使支柱更強壯、更穩固。

(2)店本部努力提高圖書效益，在年底實現轉虧為盈。由于各種原因，店本部經濟效益不好，還處在虧損的狀態。這不僅對全店經營造成不利影響，而且影響我們的社會效益。現在必須痛下決心解決。店本部除了租房收入、支出，最主要的經營是圖書，因此店本部必須緊緊抓住圖書效益提高來增加收入。

一是下全力組織優秀暢銷書。暢銷書不僅自身效益好，而且對其他圖書銷售能夠拉動。去年我店因為有《目送》、《老子十八講》、《七十年代》等暢銷書拉動，整個銷售形勢才會轉危向好。暢銷書不是等來的，而是可策劃、可追求的。今年店領導高度重視暢銷書，會身體力行去做，希望各出版中心多抓暢銷書。

二是組織好常銷書。如果說暢銷書是“搖錢樹”，常銷書就是“聚寶盆”，能夠一印再印，成為看家的書。去年以來，我們出版了不少常銷書。今年1—2月份，重印發稿62種，比去年同期17種增加265%，而且大部分是去年剛出的書，如《古琴》、《仙骨佛心》、《中國現代哲學史》、《1968：撞擊世界的年代》、《何枝可依》、《靈性》、《寬容》、《瘋狂實驗室》、《文化與教育》、《中國史學名著》、《秋籟居琴話》、《野史雜聞》、《書蟲小札》，這是非常可喜的現象。出書就出這樣的書，雖不大火，卻能常銷常走。希望編輯們在常銷書上下功夫。

三是注重選題“含金量”，即是要特別注意圖書的市場銷量，加強市場預測。除了極特殊有價值的書，可以明確地說，賠錢的書不出，不疼不癢不好不壞可出可不出，沒什么大的社會效益，又無經濟效益的書不出。一本書就是一個項目，上不上，要有兩個效益的評估，領導班子審批選題時要嚴格把關。

四是挖掘已有出版資源，充分利用“余熱”。不止一個書商給我們說，你們什么書什么書還可印，什么書什么書還有需求，而我們對此梳理關注不夠。最近有一個例子，長沙博物館一下子訂購8000冊《長沙馬王堆》，我們重印一次就贏利9.5萬元。想一想，我們庫存中，我們老版書中，還有沒有可利用的東西?這一點希望引起大家重視。我們正在組織編訊讀書》三十年精選書系，這也是一個利用已有資源的例子。

五是狠抓營銷發行，實現發行量最大化、回款最大化。要高度重視營銷工作，特別是做好重點書的宣傳營銷，要廣為人知，八方來購。實踐已反復證明，一本書營銷不營銷，宣傳不宣傳，銷售結果是大不一樣的。《1944：松山戰役筆記》就是一個范例。發行部要廣辟渠道，除了原有渠道，要大力開辟機嘗團購、農家書屋等新渠道，除了學術書銷售渠道，要開辟大眾書銷售渠道。不管采取什么方式，就是要把書賣出去，把款收回來。

六是想方設法爭取出版補貼。一方面，要爭取國家出版基金、集團公司重點出版補貼、《國家哲學社會科學優秀成果文庫》項目補貼、《國家社會科學基金中華學術外譯項目》補貼，“走出去”項目補貼，國家重點圖書出版補貼，現在出版補貼名目眾多，后面都帶錢。我們要高度重視， “張張嘴三分利”，報一個項目，批準了也有三分利。有一筆是一筆，加在一起就能多收“三五斗”。

一方面要爭取來自作者的出版補貼。在這個問題上要講三句話：一個是以質量為取舍標準，二是真正是好書，賠錢也出，三是達到出版標準，又能要到補貼，多多益善。因為現在不少學術著作在立項時，國家都給了出版補貼，能要就要，不要抹不開臉面。再就是爭取來自國外研究機構和文化機構的出版資助，比如葉彤，積極爭取日方的贊助，這就值得鼓勵。

通過以上努力，店本部在今年年底實現轉虧為盈。這是硬指標，決不含糊，如不能實現，店本部獎金、收入與上年相比，不予增加;包括我在內的領導班子成員，收入只維持在09年的水平。讓我們大家捆-綁在一起，同甘共苦，想盡一切辦法，爭取一切措施，在年底結束店本部虧損的歷史。

(3)韜奮圖書中心實現改制經營，結束虧損嚴重的局面。

據會計事務所審計，至2009年8月31日，韜奮圖書中心虧損2286萬元，到了資不抵債的程度，不僅自身難以生存，對我店的利潤也構成重要影響。也就是說，年終合并報表吃掉我們一塊利潤。從去年七月開始，領導班子下決心在集團支持下解決韜奮圖書中心虧損的問題。到了年底，中心全年仍虧損150萬元，現在虧損的狀況雖然得到控制，但仍沒有根本好轉。店內決定加大力度解決這一問題。

具體的方法是：

一是我店用100萬元現金購買港三聯400萬元股權，再對韜奮圖書中心予以豁免，同時豁免韜奮圖書中心欠三聯的近700萬元債務，剩余約1300萬元虧損，通過劃撥庫存圖書增資的辦法，實現中心帳面上的負數為零。目前香港的債務已經解決，劃撥資產須由中介評估后集團下文再實施。

二是填平為零后，集團新成立的“新華聯合”，投資180萬元，控股60%，我方投資170萬元，控股40%，我們變成二股東，由集團控股經營，盈虧不再和三聯合并報表，對三聯的經營不構成直接影響。

三是目前的過渡階段，要做到正常營業，經營平穩、有序，同時盡力堵塞漏洞，擴大銷售，減少費用支出，努力減輕虧損，為下一步改制經營創造條件。

四是進入改制方案的設計階段，盡快拿出改制方案，在資產劃撥結束之后，經集團批準，正式實現轉制經營。

(4)廣辟財源增加收入渠道

除了主營業務，還要緊盯非主營業務，只要有機會，就要見財起意，“見錢眼開”，多多創收。

這里特別表揚行政部程進寶同志和《讀書》雜志賈寶蘭同志。我們樓頂有一個移動通訊發射塔，十年才交我店17萬元。去年合同到期，程進寶按照我“能多爭取一點就多爭取一點”的意見，與對方反復商量，最后簽了三年合同，對方交我店15萬元，為店里增加了一筆收入。賈寶蘭為召開《讀書》三十年聚談會，在外籌集了十萬元，不僅開了會，還剩了一些錢給店里。這些都說明，財源、財路是有的，看我們是否主動去找，去爭齲南方人把掙錢叫“找錢”，我們要有找錢意識。比如集團每年都有一些項目經費，只要項目立得好，也能要到經費。

(二)再說節支方面。節支就是盡力減少支出，杜絕一切浪費行為。

(1)壓縮人力成本。人力成本不斷加大，使我們感到沉重的壓力。今年我們要嚴格控制進人。周刊進人要根據事業發展把握適度。店本部進人要總量控制，韜奮圖書中心要大力削減人員。對人力成本實行最大限度的控制。今年各部門原則上不再進人。還請各部門除特殊情況外，不再提進人要求。

(2)壓縮圖書印制成本。去年周刊兩換印刷廠，節約支出230萬元。去年人音社降低印制成本150萬元。由此可見，印制成本有很大的壓縮空間。我店去年采取了一些措施，壓低了一些工價，但做得還不夠。要求在現行成本基礎上再下壓10%。除印刷費外，可控的還有紙張費用，是否是都用好紙，都用特種紙，這個要控制，不能不計成本。在這個問題上要有控制程序和機制。

(3)壓縮設計制作費用。去年美編室、LP都做了許多工作，值得肯定，但仍要加大力度。盡量不請外面人設計，一是費用高，二是保證不了時間，據說有的封面一年多也沒回來，我們的書稿都成了“出土文物”，這不行。要控制到外面去設計，建立批準機制。有活盡量找我們自己美編，費用低，即使我們的美編掙點辛苦錢，超額獎，那也是肉爛在鍋里。再說，我們有自己的美編，不利用也是很大的浪費。美編的設計要杜絕過度包裝，要主要著眼市場效果，而不是評獎效果。

(4)壓縮倉儲運輸費。處理完污損書之后，能否減少一個庫位?運輸費還有沒有壓縮的空間?這請發行部考慮。

(5)減少發行呆壞死帳損失。發行部要清理一次陳年老帳，不能輕易注銷，能追到多少是多少。過去的“無頭案”盡快處理，形成新的拖欠要追究責任，誰造成，誰清欠，追不回扣工資。我們和民營書店打交道多，一些民營書店惡意欠款，長期不還，要想辦法解決。對沒把握的渠道不發貨，規避風險，建立“問責制”。

(6)減少稿費和翻譯費支出。在對外版權方面，我們有因為過期重復支付版稅的問題，翻譯費也因為種種原因，有重復支出，造成損失。對此各位編輯要注意控制，對版權書要抓緊運作，防止過期失效，翻譯作者要選準，要嚴格質量管理。還要控制稿酬和翻譯費支付標準，在保證組得好稿、選到好作者的前提下，盡量減少支出。

(7)減少郵寄費、復印費、電話費、招待費、交通費等開支。能發平信的不寄快遞，能夠平郵的不寄“航空”，能發郵件的不打電話，能在食堂吃飯的不外出招待，能坐公交車和走路的不要車、不派車，提倡“綠色出行”，等等。

(8)減少水、電、空調、辦公用品等日常消耗。杜絕長明燈，長流水，電燈、空調隨手關，節約電、油，減少購電購油費用。控制辦公用品發放。

(9)采購物品要尋價、比對，經批準方才采購，采購不得一人前往，不得吃回扣、撈好處。對損公肥私行為，一經發現，嚴肅處理。

(10)其他應該節約的一切環節。如控制樣書、樣刊發放和郵寄。如保養好車輛，減少修理費用。車輛修理必須到指定地點等等。

四、增收節支加強經營的幾點要求

(一)全面覆蓋，人人參與，人人有責，人人有利。

這項工作涵蓋店本部、各刊物、韜奮圖書中心，凡在我店工作的人員均有增收節支的責任。從縱向說，貫穿編、英發各環節，包括編輯、生產、行政各部門。全店所有人員都要樹立增收光榮，節約光榮，浪費可恥的觀念，主動地、自覺地投入到這項活動中來。特別強調領導要帶頭，中層干部要帶頭，黨員要帶頭。

(二)樹立全員經營意識。

我們是文化單位，我們生產的是精神產品，但是我們必須遵循市場規律和企業運作方式。樹立全員營銷意識，并不是說人人都去賣書，人人都去收款，不是這樣的。我們強調的經營意識，是從編輯確定選題開始，就要著眼市場需求，各生產部門都要根據銷售時機進行生產調度，不能放過最佳銷售時機，不能錯過賣檔，不把一種本應熱銷的書因為設計、校對、印制、發行和有關部門的耽誤，而變成無人問津的“冷菜”。不管是領導，還是普通工作人員，不管在哪個環節，哪怕是送貨的司機，你也要把書及時送出去。我們常常見到因某一環節出了問題，本應投放市場的書遲遲出不來，錯時而出后無人問津，造成積壓和浪費。有時該加班就加班，商機如戰機，稍縱即逝，我們這方面教訓多多。樹立全員營銷意識，要求各部門相互配合，圍繞“印出來，發出去，收回款”，形成完整高效的.鏈條。

(三)突出重點，抓準關鍵環節。

增收節支人人有責，但每個人所處的位置、每一個環節不同，對增收節支產生大小不同的效果。有的崗位天天節約，也節約不了一千元，有的崗位和環節稍一注意，可能省下幾萬元。因此我們要突出重點，抓準關鍵部位。這就是選題立項、編輯制作、印制發行、大宗支出、財務管理等環節，要對這些環節加大監督管理力度，處在這些環節的領導和人員更要有責任意識。同時要做到點面結合，無論崗位是否重要，都要負起增收節支的責任。

(四)賞罰分明，建立激勵機制。

去年我們表彰了《三聯生活周刊》和美編室，并給予物質獎勵。他們增收節支的事跡，高源同志剛才又做了介紹。他們不僅高度重視，而且成效顯著。我們要繼續加大對增收節支活動表彰的力度，年底總結時不僅要獎勵先進單位，還要表彰些先進個人，使做得好的同志得榮譽、得獎勵，更有積極性。同時要對浪費嚴重又無明顯改觀，不負責任造成重大損失的部門和個人予以處罰，情節嚴重的嚴肅處理。

(五)建立長效機制，形成良好風氣。

我們去年抓增收節支，今年又抓，今天召開了動員會，但是增收節支不能用搞運動的方式，要逐步建立起相關制度，和生產經營各環節緊密結合，形成隨生產經營各環節自然運轉的常態機制。請生產部門和財務部門密切配合，在這方面有所突破。當然，增收節支很大程度上還是靠自覺性，艱苦奮斗好風氣的形成有助增收節支活動的開展，我們要通過各種方式，使增收節支活動蔚然成風。

(六)增收節支工作要狠抓落實，務求實效。

增收節支同其他工作一樣不能泛泛而論，夸夸其談，要下實手，抓落實，見成效。過去我們抓工作有大而化之的毛病，這也是國有企業的通病，抓工作大而化之，辦事大而化之，這不行，必須改變這種狀態。成果要用數字來檢驗，用全年任務完成與否來檢驗，要用各中心各部門雙效目標責任書是否實現來檢驗。各部門一把手是增收節支第一責任人，必須拿出本部門增收節支計劃并認真實施。真正以增收節支為重點推動經營工作，又通過經營實現增收節支的目標。

當前要注意把去年下半年好的出版營銷勢頭延續下來，要狠抓暢銷書，要狠抓發稿，使流程中書稿少的狀況得到改變，使重印書的良好勢頭得到保持，要抓好重點圖書，為四月份成都書市做好準備，發行部經過春節休整后要“東山再起”，占領先機等等，通過努力，使一季度開門紅，上半年占位主動，全年圓滿完成任務。

同志們，今年是三聯書店發展史上十分重要的年份，我們的任務十分繁重。出好書的壓力大，掙大錢的壓力也很大。作為總經理，我把我自己看成三聯的“管家”。作為“管家”，我深感肩上沉重的壓力，也深知自己身板的單薄和肩膀的軟弱。我會恪盡職守，盡我最大的努力。同時，我也希望同仁們“不當家也知柴米貴”，真正行動起來，增收節支，改善加強我店的經營，獲取兩個效益雙豐收，用我們自己的努力，為國家做貢獻，也改善自己的生活。我今天側重講增收節支和經營工作，沒有涉及選題工作和出好書等內容，但我希望全店同仁在重視經營工作和經濟效益的時候，不要忘記竭誠為讀者服務的根本宗旨，不要忘記為讀者提供優秀精神食糧的重要責任，不要忘記文化傳承文化貢獻和文化本位。如果放棄文化責任和文化本位，一切著眼于賺錢，那我們的生存和發展就完全失去了意義。這一點務必請同仁們警醒。正確處理好商業性與事業性的關系，是三聯書店的優良傳統。我們今天更要正確處理兩者關系，使我店兩個效益再上一個新的臺階，把今年的各項工作任務都落到實處。

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