華為員工的管理方法是什么

　　管理方法是指用來實現管理目的而運用的手段、方式、途徑和程序等的總稱。管理的基本方法包括行政方法、經濟方法、法律方法和教育方法。下面是小編幫大家整理的華為員工的管理方法是什么，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　華為員工的管理方法

　　第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的(3~7天)

　　為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：

　　1.給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少于1分鐘);

　　2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認識;

　　3.直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展戰略等，并了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好;

　　4.HR主管告訴新員工的工作職責及自身的發展空間及價值;

　　5.直接上司明確安排第一周的工作任務，包括：每天要做什么、怎么做、與任務相關的同事部門負責人是誰;

　　6.對于日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評)，并給予及時肯定和表揚(反饋原則)，檢查每天的工作量及工作難點在哪里;

　　7.讓老同事(工作1年以上)盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。

　　關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過多的工作目標及給予工作壓力。

　　第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好(8~30天)

　　轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過渡，下面提供五個關鍵方法：

　　1.帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎么寫規范的公司郵件，怎么發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等;

　　2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導;

　　3.及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力;

　　4.適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中干、干中學是新員工十分看重的;

　　5.對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望。

　　第3階段：讓新員工接受挑戰性任務(31~60天)

　　在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

　　1.知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求;

　　2.多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短;

　　3.犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其培養價值;

　　4.如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。

　　第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關系(61~90天)

　　管理者很容易吝嗇自己的贊美，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。

　　1.表揚鼓勵的及時性：當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵;

　　2.表揚鼓勵的多樣性：多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感;

　　3.表揚鼓勵的開放性：向公司同事展示下屬的成績，并分享成功的經驗。

　　第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作(91~120天)

　　對于新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。

　　1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議并在會議中發言，當他們發言之后做出表揚和鼓勵;

　　2.對于激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享;

　　3.與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們;

　　4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。

　　第6階段：賦予員工使命，適度授權(121~179天)

　　當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰。

　　當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：

　　1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向;

　　2.時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性;當下屬問到負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換;

　　3.讓員工感受到企業的使命，放大公司的愿景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質;

　　4.當公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享，要隨時隨地激勵下屬;

　　5.開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位。

　　第7階段：總結，制定發展計劃(180天)

　　6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：

　　1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法;

　　2.績效面談要做到：明確目的，員工自評(做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

　　3.領導的評價包括：成果、能力、日常表現。要做到先肯定成果，再說不足，在談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);

　　4.協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標;

　　5.為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次;

　　6.給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。

　　第8階段：全方位關注下屬成長(每一天)

　　度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。

　　1.關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助;

　　2.記住部門每個同事生日，并在生日當天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵;

　　3.每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力。

　　員工管理方法

　　信守諾言

　　也許你不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

　　多表彰員工

　　成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的`原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

　　允許失敗

　　要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不愿再做新的嘗試，這樣反而不利于企業的人員管理工作進行下去。

　　員工管理制度

　　一、目的

　　為了使新員工管理規范化和有據可依，特制定本辦法;并以此作為公司《試用期員工綜合考核實施暫行辦法》的補充文件，指導新員工管理工作的具體實施。

　　二、適用范圍

　　本辦法適用于所有新員工。對新員工的管理前三個月為輔導期，同時也是新招員工的試用期，試用期是對新招員工而言，一般為三至六個月，最長不超過六個月;后三個月為跟蹤期。具體適用范圍的規定見相關的制度和實施細則。

　　三、指導思想及宗旨

　　為了使新員工盡快熟悉工作環境，盡快融入華為文化，順利度過崗前磨合期，本辦法將包括一系列相關的制度和管理規定，由干部處根據情況的變化作相應的補充和修訂。

　　四、新員工考核

　　新員工在輔導期內的考核以月度PBC為主。對于內部調配進來的員工，條件成熟時可直接采用季度PBC考核;而新招進來的員工在試用期期間只填寫月度PBC，并進行相應考核。具體考核方法見《管理工程部績效改進考核實施辦法》。

　　五、思想導師制

　　思想導師制度是經過實踐證明行之有效的人才培養方式。它一方面幫助新員工盡快融入華為文化氛圍、熟悉管理工程部工作環境和工作流程，順利接手工作、進入角色;另一方面，也為公司培養一批訓練有素，既是業務骨干、又具備組織領導才能的后備干部隊伍。

　　管理工程部干部處負責思想導師的管理工作，包括指導及檢查相關工作、資格審查、激勵、新員工實習結束后的評定等。

　　拓展：華為的人力資源管理

　　一、華為的簡介

　　1988年，華為在深圳成立，當時這只企業新軍擁有6名員工、20000元注冊資金。

　　2013年華為實現銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長8.5%，凈利潤為210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長34.4%。

　　華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。

　　企業員工是企業最寶貴的財富

　　帶著這句話，讓我們一起體驗華為在人力資源管理上的成功之道

　　二、目錄

　　（一）招聘之道：華為招聘七大原則

　　1：最合適的，就是最好的；

　　2：強調“雙向選擇”；

　　3：堅持條條都要有針對性的招聘策略；

　　4：招聘人員的職責 = 對企業負責 + 對應聘者負責；

　　5：用人部門要現身考場；

　　6：設計科學合理的應聘登記表；

　　7：招聘充足的人才信息儲備

　　案例：華為萬人集體資源辭職

　　1996年，以華 為董事長孫 亞芳為首的 華為市場部 中高層“先 辭職，再重 新競業”

　　2002年前后， 電信業冬天 使華為業績 面臨創業來 首次下滑， 300多名干部 主動申請降 薪。

　　2003年所有 公司中高 層集體 “申請降 薪”。

　　華為公司內部人所共知的“老板”任正非的工號，或許即將成為歷史。

　　華為公司包括任正非在內的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動辭職手續(即先“主動辭職”，再“競業上崗”)，再與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。而這正在實施的人力資源體系調整相對提高了員工的福利，“員工們都非常滿意”。而采訪華為員工時，他們大都表示對方案表示理解，同時薪金的確有所增加。

　　（二）薪酬制度

　　1、高工資是第一推動力 華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業，人才無疑是企業今后繼續前進的原動力。

　　2、動態分配機制 動態分配機制是指包括資本擁有者在內，其既得利益不是一成不變的，唯有不斷努力才能保持和擴大既得利益，從而有效地克服了員工的惰性。

　　3、獨具特色的全員持股制度

　　4、高獎金制度

　　5、體貼的福利待遇

　　（三）激勵體系

　　1、實現正激勵和負激勵體系的有效結合

　　正激勵：基于對員工的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等。 華為的正激勵表

　　現于滿足員工對物質和精神的要求

　　負激勵：當組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。

　　2、華為激勵體系：

　　(1) 分而治之的崗位管理：實現崗位工作的有效劃分和默契配合，同時又實現崗位職能的穩定實現。

　　（2）推行績效導向制度：按員工完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻進行考評，以結果看成效 。

　　（3）干部末位淘汰制度：淘汰的在單位名次排序中末尾的人員，可以給工作成績不佳的人一個警告，促使每個員工認真工作 。

　　（四）知識型員工管理

　　2000年下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

　　例如：深圳華為集團為了解決機構龐大和老員工問題鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司，深圳市華創通公司等。這些內創公司依托華為強大的經濟實力與市場占有率為其產品提供相關技術服務，同時也成就了企業內部優秀員工的創業夢。

　　補充： 內部創造是由一些有創業意向的企業員工發起，在企業的支持下承擔企業內部某些業務內容或工作項目，進行創業并與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業欲望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度。

　　（五）獨特的企業員工文化

　　1、狼性文化

　　華為公司自創業以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業要想前進，就是要發展一批狼，

　　狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。

　　2、墊子文化

　　創業初期，華為的研發部從五六個開發人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，以忘我工作、拼搏貢獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案，開發、驗證、測試產品設備沒有假日和周末，更沒有白天和黑夜，累了就在地板上睡一覺，醒來接著干，這就是華為“墊子文化”的起源。強調的是艱苦奮斗、天道酬勤。

　　狼性文化，華為公司自創業以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業要想前進，就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。

　　三、華為人力資源管理存在的問題

　　（一）、員工持股存在的問題：

　　1、過分重視核心層和中間層，忽略了新員工的管理。

　　華為電氣實行員工持股制度，其股權分配強調持續性貢獻，主張向核心層和中間層傾斜。華為電氣的基本做法是將價值評價結果轉化為獎金，再將獎金轉化為股權，然后利用這種剩余索取權分享公司利潤。

　　2、員工工資制度的不足

　　華為在軟件指標考核方面，沒有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工資方面，通常以任職資格為職能工資制度提供依據。

　　（二）、職務發展方面存在的問題：

　　職務發展主要是指組織對員工職務開發的管理指導和對員工發展所作的系列管理。他們與員工激勵的關系主要體現在組織對員工的關心和員工經組織的幫組滿足個人更高層次需要兩方面。如果組織對員工的職務進行管理，為員工創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職務，那么激烈員工就不再

　　是一件難事。但華為在員工職務發展方面不夠重視，而且沒有相關的制度來支撐。

　　四、存在問題的原因分析

　　1、缺乏動態適應的原則：

　　對于華為來說，在企業內部的人事制度中引入“公平競爭、機會均等、擇優錄取”的原則。可是華為卻又沒有處理好競爭和公平

　　2、缺乏文化凝聚力原則

　　企業文化凝聚是企業凝聚力的主要內容，是企業凝聚力的主要載體。企業沒有凝聚力，無法吸引人才和留住人才，企業就沒有競爭力。

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