淺談企業如何設計薪酬體系

　　在現代企業人力資源管理中，薪酬管理是非常重要的內容，建立合理的有競爭力的薪酬體系，充分發揮薪酬體系的雙刃劍作用，是一項非常重要的工作。現代企業管理要求建立適應現代企業制度和市場競爭要求的薪酬分配體系，新型的薪酬管理體系是“以人為本”企業管理制度的重要組成部分。本文就設計企業薪酬體系的基本程序以及企業薪酬體系設計中應該注意的問題，談一些不太成熟的看法，與各位同仁切磋。

　　一、設計薪酬體系的基本程序

　　薪酬體系的建立是一項復雜而龐大的工程，不能只靠文字的堆砌和閉門造車的思考來完成薪酬體系的設計。我認為設計企業的薪酬體系應該遵循以下幾個基本程序：

　　（一）合理而詳盡的崗位分析

　　崗位分析是企業薪酬管理的基礎。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述，即根據企業發展戰略的要求，通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對企業所設的各類崗位的工作內容、工作方法、工作環境以及工作執行者應該具備的知識、能力、技能、經驗等進行詳細的描述，最后形成崗位說明書和工作規范。崗位分析是一項基礎工作，分析活動需要企業人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力和合作來完成。員工的工資都是與自己的工作崗位所要求的工作內容、工作責任、任職要求等緊密相連的。因此，科學而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內容、責任、權利、任職要求所確立的該崗位在企業中的價值相適應。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。

　　（二）公平合理的的崗位評價

　　崗位評價是在對企業中存在的所有崗位的相對價值進行科學分析的基礎上，通過分類法、排序法、要素比較法和要素點值法等方法對崗位進行排序的過程。

　　崗位評價是新型薪酬管理體系關鍵環節，要充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度地調動員工的工作主動性、積極性和創造性，在設計企業的薪酬體系時就必須進行崗位評價。

　　（三）薪酬市場調查

　　薪酬的外部公平性是對企業薪酬水平與同行業、本地區勞動力市場價格相比較是否平衡的要求。企業的薪酬體系要達到這個目的，就必須在薪酬體系設計之初進行詳細的薪酬市場調查，摸清行情，相機而動。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵性和吸引力，才能真正發揮雙刃劍的作用。

　　（四）薪酬方案的草擬

　　在完成了上述三個階段的工作，掌握了詳盡的資料之后，才能進行薪酬方案的草擬工作。薪酬體系方案的草擬就是要對各項資料及情況進行深入分析的基礎上，運用人力資源管理的知識開始薪酬體系的書面設計工作。

　　（五）方案的測評

　　薪酬方案草擬結束后，不能立刻進行實施，必須對草案進行認真的測評。測評的主要目的是通過模擬運行的方式來檢驗草案的可行性、可操作性，預測薪酬草案的雙刃劍作用是否能夠很好地發揮。

　　（六）方案的宣傳和執行

　　經過認真測評以后，應對測評中發現的問題和不足進行調整，然后就可以對薪酬方案進行必要的宣傳或培訓。薪酬方案不僅要得到企業上中層的支持，更應該得到廣大員工的認同。經過充分的宣傳、溝通和培訓，薪酬方案即可進入執行階段。

　　（七）反饋及修正

　　薪酬方案執行過程當中的反饋和修正是必要的，這樣才能保證薪酬制度長期、有效實施。

　　另外，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整也是十分必要的。

　　二、薪酬體系設計過程當中應該注意的問題

　　1、公平性是薪酬制度的基本要求

　　合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬應該體現在個人公平、內部公平和外部公平三個方面。

　　所謂個人公平就是員工對自己的貢獻和得到的薪酬感到滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業對員工工作和貢獻的一種承認，員工對薪酬的滿意度也是員工對企業忠誠度的一種決定因素。

　　所謂內部公平就是員工的薪酬在企業內部貢獻度及工作績效與薪酬之間關系的公平性。內部公平主要表現在兩個方面，一是同等貢獻度及同等工作績效的員工無論他們的身份如何（即無論是正式工還是聘用工），他們的薪酬應該對等，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻度崗位的薪酬差異應與其貢獻度的差異相對應，不能刻意地制造崗位等級差異。

　　外部公平是指企業的薪酬水平相對于本地區、同行業內在勞動力市場的公平性。科學管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關注崗位技能在人才市場上的通用性。

　　2、應充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性

　　薪酬在人力資源管理中有著非常重要的作用，作為企業經營者和人力資源管理人員必須對薪酬的重要性及其雙刃劍作用有清醒的認識。正如“得到的取決于付出的”一樣，“付出的依賴于得到的”也是人力資源管理中的一條重要定理。現在，薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出，而是應該被看作一種完成組織目標的強有力的工具，看成企業用人留人的有效的晴雨表。

　　要充分認識到薪酬在企業人力資源管理中的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。薪酬能為企業做什么，不能做什么？任何一家企業的薪酬設計以及管理過程都是建立在對此問題回答基礎上，而許多企業在薪酬管理方面出現失誤往往都是由于未能認真思考及對待這一問題。從薪酬管理的實踐來看，唯薪酬論和薪酬無用論都是片面的，都是不正確的。

　　因此，一方面要承認，較高的薪酬對于某些特定人群尤其低收入者和文化素質不高的人還是有較明顯的激勵作用。但在另一方面又必須清醒地認識到，對于企業中的高素質人才而言，“金錢不是萬能的”，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規律。而減薪之前更要考慮穩定性的因素。

　　3、薪酬制度的設計必須處理好短期激勵和長期激勵的關系

　　薪酬的激勵作用是大家都承認的，但如何處理好薪酬體系的短期激勵和長期激勵的關系是一個更重要的問題。要處理好薪酬的短期激勵和長期激勵的關系，我認為應該處理好以下幾個問題：

　　1）必須全面地認識薪酬的范疇，薪酬不僅僅是工資，它應該是包括各類工資（基本工資、崗位工資、績效工資等）、獎金、職務消費、各類補貼、各類福利的一個整體系統。

　　2）在設計薪酬方案的時候，首要考慮的因素應該是公平性。公平性是好的薪酬方案激勵性和競爭性的基礎。

　　3）在處理薪酬各部分的時候，要區別對待。對各類工資、獎金、職務消費就應該按崗位和貢獻的不同拉開差距，而對于各類福利就應該平等，不能在企業內部人為地制造森嚴的等級。

　　4、薪酬的設計要處理好老員工與新員工的關系

　　企業的發展是一個長期積累的過程，在這個過程當中，老員工是做出了很大的貢獻的。同時，不斷地引進企業所需要的各類人才也是人力資源管理的重要工作。因此，在設計企業薪酬體系時，既要體現對老員工歷史貢獻的認同，又要注意避免過分的新老員工薪酬差異造成新員工的心理不平衡和人才的流失。

　　5、薪酬的設計要注意克服激勵手段單一，激勵效果較差的問題

　　設計企業的薪酬體系尤其要注意發揮薪酬的激勵作用，然而“金錢不是萬能的”，如何克服薪酬在激勵方面表現出來的手段單一和效果較差的問題是薪酬設計中的一個重要問題。

　　員工的收入差距一方面應取決于員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業績。然而，許多企業既沒有認真細致的職位分析和職位評價，也沒有明白客觀、公平的績效評價，所以拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵作用仍然沒有發揮出來。

　　6、企業的薪酬制度調整要在維護穩定的前提下進行。

　　薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。因此，在對企業的薪酬制度進行調整時必須以維護穩定為前提，要注意維護大多數員工的利益和積極性。損害了大多數員工的利益，挫傷了大多數員工的積極性的薪酬改革是不可取的。

　　總之，企業薪酬體系的是一項復雜而龐大的工程，只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設計，才能保證薪酬的公平性和科學性，充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標的強有力的工具。

　　構建激勵性薪酬體系的思考

　　隨著中國日益融入世界經濟大潮，“人才戰”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業負擔。因此，重新審視企業現有的薪酬制度，明晰薪酬戰略，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。

　　一、 薪酬體系設計的基本目標

　　薪酬包括工資和福利，它是員工在企業投入勞動的報酬，是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。在現代人力資源管理中，當薪酬作為激勵員工的手段，成為員工職業行為的推動力時，就被當成一種資產。

　　企業的生存和發展，取決于人的素質。人力資源管理的主要任務就是規劃、開發、科學管理人力資源，以獲取、發掘企業發展所需要的人的技能和業績。反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的與工作相關的能力、知識及其實際付出與薪酬掛鉤，以促進、激勵員工不斷拓展相關知識和技能，發揮應有作用。

　　就石化企業這類經營多年的傳統行業而言，面臨著跨國競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機制已很難留住真正有能力的員工，在實施減員分流以后，應當重新審視我們的薪酬構架，把“留人”作為薪酬戰略的重點。為此，薪酬體系構建的基本目標應該是：第一，吸引和留住對企業發展有價值的員工；第二，激勵員工不斷開發自身潛能施展才華，服務企業，達到企業和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內公平合理，體現激勵作用，對外具有一定的競爭力。

　　二、 構建薪酬體系需要考慮的`主要因素

　　構建薪酬體系，首先要對薪酬的內外均衡進行分析。就內部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績效付酬；薪酬的對外競爭力，則可以 通過薪酬調查資料來判斷。通常在確定薪酬水平時要考慮三項因素：市場、企業、員工的崗位及其績效。

　　1、市場因素。企業給付員工的薪酬數額應該是根據勞動力的市場價格來決定的，同一行業同一地區或同等規模的不同企業中類似崗位的薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強企業在吸引員工方面的競爭能力，即使是企業所需的供應量豐富的普通勞動力，一般也不要低于平均水準“開價”。一個企業，不論其財務狀況如何，如果低于市場平均價支付薪酬，必將導致重要人才的流失，繼而喪失繼續發展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：參考勞動力市場價位，提供有競爭力的薪酬，吸引 和留住優秀人才，提高員工對企業的信任度和安全感。

　　2、企業因素。企業在確定薪酬水平時，不能不考慮自身的負擔能力。也就是說，企業的經濟效益決定著企業對員工勞動報酬的支付能力。較高的薪酬水平，使企業在人才競爭中保持優勢，但同時也會增加企業成本，降低利潤，如果超過企業的支付限度 ，則會導致財務狀況惡化；而過低的薪酬水平，雖然能減少成本費用，但又會降低企業的人才競爭力，并最終導致企業盈利能力的下降。因此，企業在薪酬支付和經濟效益方面，需認真權衡，作出最有利的選擇。

　　3、崗位和業績因素。員工在企業內部的薪酬水平高低應取決于所在崗位對企業的價值高低，以及他在崗位上的工作業績，這是保持內部公平的重要因素。內部公平是薪酬設計最重要的主題，如果缺乏內部公平，即使企業的薪酬水平較高，也不一定能起到激勵所有員工的效果。一方面，企業根據員工所從事崗位工作的價值、責任以及工作難度，給員工支付報酬；另一方面，每個員工又因工作態度、工作技能不同，導致不同的工作業績，給企業帶來不同的價值和收益，其收入也應因此而不同。

　　三、激勵性薪酬體系的構建

　　一般來說，在薪酬體系構架中，基本薪、業績薪（獎金）、津補貼、五項社會保險是大多數企業共有的，在此基礎上，還有一些企業的自有福利。企業應根據自身的生產經營目標、工作特點以及收益狀況，在國家法律、法規的規定內，設計一個以基本薪酬為中心，業績薪（獎金）、津補貼、保險、福利等并用，金錢報酬和非金錢報酬并行，具有激勵性、可操作性的薪酬體系。

　　企業的薪酬制度從來都不是一成不變的，必須根據企業的業務發展，競爭策略的改變，以及員工工作崗位、業績的變化，實行動態管理，以此來調整員工的職業行為和心態，有效地激勵員工。首先，應著力完善以崗位技能工資制為基礎的基本薪酬體系，以員工完成崗位工作投入的知識、技能和能力等作為測量的依據，設計一套體現崗位價值的等級制度，使各級不同崗位之間的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作業績為基本依據的業績薪（獎金）分配體系，通過績效考核，鼓勵員工勤勉工作，創造更佳業績。同時，要逐步建立富有企業個性的福利制度。至于薪酬各組成部分所占的份額大小 ，則應因企業的具體情況及崗位的特點而異，不求整齊劃一。

　　在構建薪酬體系時，要注意把員工的短期利益和長期利益結合起來，在注重員工的短期利益的同時，應對員工的長遠利益及企業的長期吸引力予以關注，不能助長員工“炒短線”。可以考慮通過期權、期股、企業年金計劃、住房現金補貼計劃等，為員工的長遠利益提供保障，并通過這些方式吸引員工留下來。此外，還應考慮 與員工個人發展有關的福利項目以及非現金獎勵項目，如員工的職業生涯設計、繼續教育計劃、帶薪假期等，這種福利對企業和員工雙方都十分有益。考慮到企業的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵的同時，還可以采取有重點、有區別的薪酬政策，設置“薪酬特區”，鼓勵重要崗位上的關鍵員工多作貢獻，更好地為實現企業的發展戰略服務。

　　四、激勵性薪酬體系的配套支持

　　1、崗位評估。崗位評估是在崗位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位的相對價值，一般要包括知識、經驗、活動范圍、決策責任、內外聯系、督導責任、管轄人數、分析研究能力要求等多種因素。通過崗位評估，明確崗位職責，明確每個崗位的指揮、監督、考核和被指揮、被監督、被考核的關系，明確每一項工作任務在不同層次崗位的操作內容，同時明確包括學歷、工作經驗、相關知識、個性要求等在內的崗位任職資格，形成崗位說明書。通過科學的崗位評估，比較企業內部各個崗位的相對重要性，聚集相似崗位進行薪酬等級劃分，得出崗位等級序列，從而為運用薪資曲線對每一薪酬等級進行定價提供標準，也為薪酬支付的內部公平性提供支撐。

　　2、薪酬調查。企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場價位，了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。開展薪酬調查，目的在于為確定薪酬的對外競爭力提供依據。企業可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據，確定和調整內部各崗位的薪酬關系和薪酬標準，以克服內部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是，在目前市場價位尚不統一的情況下，薪酬調查必須從地域、行業、崗位等多個方面進行細分和研究，確保結果的可比性，防止無謂付出。

　　3、績效評價體系。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量以及對企業的其他貢獻。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。其實質就是在企業內部強調多勞多得，刺激員工以更多的知識儲備，更高的勞動技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創造更好的工作業績，從而取得更多的報酬。

　　綜上所述，確定崗位工資需要以崗位進行評估，確定績效工資需要對工作表現進行評估，確定企業的薪酬水平需要對市場狀況及企業的支付能力進行評估，而每一種評估都需要一套程序和辦法，所以，薪酬體系的構建是一個系統工程，需要一系列管理上及技術上的配套支持。良好的具有激勵性的薪酬體系的建立、實施和完善，已不僅僅是企業和人力資源部一個部門的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線管理者乃至廣大員工的參與和支持。

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