HR人員招聘獲悉求職技巧

　　求職指導：從HR人員的招聘技巧獲悉你求職的技巧

　　對于HR人員，招聘所要注意的問題和原理性的知識，人力資源教科書上都有十分詳細的描述，一般來說很容易掌握。最令HR經理頭痛的問題是怎樣把這些招聘原理和原則運用到具體的招聘面試中，從而使招聘面試變得豐富多彩，而不是原理的機械套用。

　　招聘中的經典七問：

　　1.以往工作中您的職責是什么?――如果描述不清，可見即使有相關工作經驗，其系統性全面性也值得懷疑。

　　2.請講一下您以往的工作經歷。――考察應聘者的語言組織及表達能力，以及描述的條理化。

　　3.您以往的工作經歷中最得意最成功的一件事是什么?您的長處是什么?――從應聘者的回答中，可了解他是注重個人成功還是注重團隊協作。

　　4.您感覺還有哪方面的知識、技能或能力需要提升?――“提升”一詞比較委婉，一方面考察其態度是否坦誠，另一方面，也為日后的員工培訓增強針對性。

　　5.對于新的工作崗位您有什么設想?如何開展工作?――這涉及到員工的職業生涯設計，更有關員工工作的穩定性。

　　6.您離職的原因是什么?――這是必須要問的問題，涉及員工和組織的融合性。

　　7.您對薪金待遇和福利有什么要求?――這個問題的重要性更是不必多言。

　　另外，適當掌握和具體運用一些有效的技巧，有助于活躍招聘的氣氛，并且可能達到各種各樣的效果。以下介紹一些具體的面試技巧。展示公司的實力和形象展示公司的實力和形象展示公司的實力和形象展示公司的實力和形象。

　　技巧一：在招聘營銷人員的過程中，主考官列舉出20多種(甚至更多)營銷方案，讓應聘者分析說明它們的優劣。這一提問，既達到考核應聘者的分析能力的目的，同時又向應聘者展示了主考官的實力。從而會讓招聘者感覺到，這家公司人才水平很高，公司一定很有前途。

　　技巧二：當面試進行到一定的時候，向應聘者提問：本公司在某年做了某事(比較輝煌的業績成果等)，你如何評論此事。既能測試應聘者，又能展示公司業績。讓應聘者說真話讓應聘者說真話讓應聘者說真話讓應聘者說真話。

　　技巧三：請應聘者描述前天下午都做了些什么。此問題，一般的應聘指南書刊上都沒有涉及，應聘者對此也沒有充分準備。這樣會較真實地反映應聘者的表達能力，文字組織能力，思路是否清晰等。

　　技巧四：與應聘者聊與招聘無關的事情。在對本身利益無沖突的聊天中，應聘者更容易說出真實的東西，主考官可以從中判斷應聘者的素質和能力。審查應聘者學歷審查應聘者學歷審查應聘者學歷審查應聘者學歷。在審查應聘者的學歷時，說你們學校某某老師(并不存在)的課很風趣，到現在仍記憶猶新。若應聘者附和，馬腳頓露。

　　技巧五：主考官的座位位置較高，而且背光，應聘者逆光而坐，須仰視回答問題。這種環境和氛圍對應聘者有一種無形的壓力;通過對應聘者臉部表情的觀察，便能比較正確地判斷應聘者的抗挫能力。

　　技巧六：面試過程中，聲稱對應聘者的評價表丟了，這當然對他(她)的錄用很不利。若應聘者沉著應付，則抗挫能力 較強;若比較驚慌緊張，則抗挫能力較差。

　　技巧七：請應聘者列舉3件他認為失敗的事情，如果應聘者所說的都是一些雞毛蒜皮的小事，如失戀，考試不及格等等，則說明應聘者沒有經歷過多少挫折，在遇到真正的困難或挫折的時候可能會有一定的問題。

　　技巧八：隨意指出應聘現場的一件事物(如茶杯)，請應聘者在一定時間內(如兩分鐘)盡可能多地說出它的其他用處，并在應聘者陳述完畢后，再說出幾種用途。此技有一石三鳥之效：可測出應聘者的創新能力;展示主考官的創新能力。

　　技巧九：讓應聘者當場設計出某個方案。從方案中可看出應聘者的思維方式，從而判斷其創新能力。

　　如果是招聘部門經理或是企業的高級管理人員，領導能力是相當重要的。

　　技巧十：情景模擬法，設置一些領導難題，看應聘者的反應及處理方法。

　　技巧十一：無主持人討論。將應聘者(一般5-7人)集中在一個會議室，確定主題，不設主持人，由大家自由發言，討論，經過一段時間，其中的領導者就會自然而然地顯現出來。

　　求職指導：面試官招聘時要小心的問題

　　有人說，中國企業的人力資源管理做得好的是招聘和培訓，出現問題最多的也是招聘和培訓，到現在為止，應聘者的面試仍然是企業人力資源管理的招聘工作中非常重要的一項內容，因為不可能完全通過一個人的應聘材料和筆試紀錄就能夠做出清晰準確的判斷。而且，面試中對面試者的直觀印象和可以根據情況調整對面試者的考核方向和內容都會有助于對一個人進行更加完整和公正的評價，以充分保證企業招聘的效果。

　　對于招聘面試，無論是有過應聘經歷的員工還是經常作為面試官的經理人，都會有太多的感慨。員工感慨的是，參加很多的企業面試經常會有一些很“奇怪”的事情發生，明明比另一個人更強些，但最終錄取的是別人。而經理們感慨的是：為什么每次千辛萬苦地從一大堆應聘者中選拔出的合格者中總有幾個連試用期都無法通過就必須被淘汰掉，同時，又恍惚覺得那些沒有通過面試的應聘者中還有更合適的人選沒有被發掘出來。

　　這說明，企業的招聘面試工作存在出了問題。小編根據自己多年從事HR實踐工作和為企業提供HR管理咨詢和培訓的經歷進行了一些歸納，把這些問題總結如下。

　　一、不專業面試官的提問毫無章法

　　企業招聘面試中對被面試者提問過程中出現的問題最多，這是企業中從事招聘面試工作人員的專業度不夠的明顯體現。

　　(一)重復提問

　　重復提問常見于初次面試和復試的銜接過程中，復試的考官可能不太了解初試情況，就很容易提出與初試相同的問題。當然，這些問題肯定也是考官都很關心的問題，比如說個人的學習、工作情況，以前的工作業績，以前工作的離職原因，對應聘公司的認識等等，但這樣顯然有悖于復試的真實意義，即進一步深層次地評價應聘者。浪費了面試雙方寶貴的時間，使考官考查應聘者更重要情況的時間變得緊張，應聘者在回答最能展示自身特長的問題時也由于時間關系只好匆匆為之，從而影響復試效果。

　　(二)遺漏重要信息

　　很多企業面試的題目并沒有進行嚴謹的和精心的前期準備，而是表現出很大的隨意性。所以，提問時遺漏重要信息的事就常有發生。面試官會經常不斷追問應聘者一些實際上不太重要的問題，應聘者也反復解釋，浪費了大量的精力和時間，反而忽略了更加重要的內容和信息，影響了對應聘者的全面了解。

　　(三)提出無關問題

　　面試提問的隨意性還表現在面試官會提出一些與面試毫無關系的問題，有些問題甚至涉及應聘者的個人隱私，搞得雙方都很尷尬。由于面試官的專業范圍、學歷層次、綜合素質不同，諸如：“你為什么離婚?”“你為什么還不結婚?”等這樣的提問都偶有發生，而面試官還振振有詞、自鳴得意。

　　(四)問題的不確定性

　　再有就是面試官提出的問題是不確定的，這樣的毛病在筆者的工作中也時有發生。面試官常常會只順著應聘者過去的工作經歷去提出問題，而不同的應聘者都會有不同的工作經歷。用不同的問題考查不同的人，這樣就像是用不同制式的尺子去測量不同人的身高，最后面試的結果也就不可以再按照企業的同一標準去做取舍，這樣很容易對應聘者造成不公平。

　　二、面試官無法避免的暈輪效應

　　招聘面試基本不可標準化和量化，很多時候面試結果基本上與面試官的綜合素養有很大關系，但是恰恰很多面試官首先無法克服自己的很多人性的弱點。

　　(一)面試官自己偏好

　　對于面試官按照自己偏好評價人，在很多企業的招聘面試中時有發生，也最難避免。比如面試考官很看重學歷、他對高學歷者一定是青睞有加，在面試開始之前，學歷稍低者就鐵定已失一分。或者另一位面試官是做市場、搞出身，對能言善辯者就常有幾分好感，而忽略了目前企業所招聘崗位的特點和要求。

　　(二)先入為主

　　所謂先入為主，就是面試官在面試剛一開始就對應聘者有了一個比較固定的印象。這種印象很難在短時間內改變。比如說：面試官對應聘者的第一印象是誠實和友善的，那么當發現應聘者的第一個謊言時，會認為是無心之過或是過份緊張，是可原諒的;而如果面試官對應聘者的第一印象是油滑和偽善的，那么當發現應聘者的第一個謊言時，會認為是習慣使然或是有意為之，是不可原諒的。

　　(三)以點蓋面

　　面試官常常會由于應聘者的某一項突出的優點，而草率做出整體的判斷。比如在招聘項目開發負責人時，某位應聘者顯示出高超的軟件開發能力，面試官就有可能誤認為他是項目開發負責人的合適人選。但實際上，擔任項目開發負責人一職，更為重要的是要具備團隊協調能力和項目管理能力，而不僅僅是有軟件開發能力。

　　三、面試官對面試情況沒有及時記錄或記錄不全

　　在面試的過程中進行適當的及時的記錄是非常必要的。但很多面試過程中，面試官只是在應聘者的面試考核表上做了一個很概括的綜述總評性質的記錄，通常還只是寥寥數筆，甚至干脆是先什么也不寫，在腦子里記著，等全部面試完后再一氣呵成。這樣做法在應聘者少的時候問題不是很大，但同時對幾個同一崗位應聘者進行面試時，面試官往往就只能對第一個人和最后一個人印象比較深刻，而對其它應聘者的印象就比較模糊。在面試結束后，僅憑面試官頭腦中的模糊印象和幾句簡單的總評，對應聘者進行分類，決定取舍，顯然有失公充且準確性差。同時，也不利于進行事后監督和總結面試結果。

　　四、忽略應聘者的工作動機

　　對于工作動機的考察是在沒有經過精確設計的企業招聘面試中常常被忽略的重要內容。很多面試官會把大量精力集中在考察應聘者的專業知識、業務能力和工作業績方面，而不大關心員工的工作動機。

　　如果應聘者僅是為了一份生活保障而來應聘工作的話，他會試圖順應面試官的嗜好，而隱藏自己的喜好和價值取向。同時更為嚴重的是員工如果沒有良好的工作動機會缺乏對工作的主動性而常常處于一種消極的工作狀態，這種消極的工作狀態會成為管理、考核、激勵的障礙。良好的工作動機是將自身發展需要(包括不斷地學習、實踐，提高自身知識水平)與應聘企業需要融為一體共同發展的意愿(包括對企業文化、價值觀和發展方向的認同和贊賞以及和企業員工和睦相處、共同進步的思想準備)。首先員工應該喜歡這份工作，其次是喜歡這個企業，那么我們可以認為他的工作動機是良好的。當然，鼓勵良好的工作動機并不是要抹煞員工對獲得生活保障的物質需要，而是強調哪個更重要的問題。僅僅追求物質利益的員工一定不是好員工，特別是在如今日益發達的知識經濟時代。

　　五、面試官行為導致應聘者不滿情緒

　　面試官提的問題沒水平，不遵守約定的面試時間，面試官的要求不統一等等。面試不僅是企業選擇應聘者的一個過程，同時也是應聘者選擇企業的過程。即使是企業看中了應聘者，應聘者卻不見得一定能看重企業。應聘者參加企業組織的面試過程中會對企業進行了較為深入的了解。面試安排的程序、面試的環境、面試官的素養等等都會給應聘者一個企業整體印象，這些印象直接影響著應聘者對企業的認識。

　　六、面試官的經驗主義

　　由于企業對用人標準，對面試流程、面試官的不確定性，錄用員工對面試結果的重視程度等等，很多時候很多的面試官往往憑借過去的經驗對應聘者進行判斷和評價，很多面試幾分鐘就結束了，好多面試官還沾沾自喜，以為自己很了不起，實際上這是對應聘者和企業極其不負責任的行為。

　　正是由于企業人力資源管理的招聘面試方法的這些致命弱點和錯誤，使面試工作成為企業招聘考核中的一塊雞肋。不面試肯定是不行的了。但每次面試的結果只能是對應聘者的一個大概了解，只好在試用期內進一步考查，從而導致公司的新員工試用成本加大，還使公司陷入了工作效率下降、重要客戶遺失、機密泄露的危險境地。同時，低效率的招聘工作會進一步影響公司的人力資源管理建設和工作運作，降低公司人力資源開發的水平。

　　因此，衷心的希望所有的企業，所有的人力資源管理工作者謹記：企業一切工作從招聘開始，先做好企業的招聘工作吧，為企業找到真正適合的人，是企業一切工作的基礎!。

　　求職指導：盤點企業招聘六大潛規則

　　潛規則1：內外有別———基層員工外部聘，管理人員內部提拔

　　分別有35%的企業高層管理者和43%的企業中層管理者來自外部招聘;與之相對應的是，81%企業的一般員工由外部招聘而來，僅有19%的企業一般員工是通過非外部招聘渠道進入企業的。可以看出，企業中各管理職位人員的選拔，外部“空降的較少，求職者切忌在各公司之間頻繁跳槽以期待更高職位，應盡量在同一公司從基層做起，通過自己的能力與努力爭取晉升的機會。

　　潛規則2：知根知底———員工推薦可信度高

　　企業各層級員工的'招聘大都以網絡為主，獵頭公司主要是為企業尋覓適當的高層管理人才。傳統的報紙招聘廣告，由于在費用、效果、反饋等方面不占優勢，很多企業并不將此作為首選。值得注意的是，企業認為員工或者熟人推薦的人選可信度較高，這種招聘方式目前也較為流行。人才招聘會也是企業招聘的重要形式。

　　潛規則3：外來的和尚難念經———企業招工本地人為主招聘選拔

　　一半以上的企業能夠放眼全國，甚至在全球范圍內招聘企業高層管理者，但中層管理者及普通員工跨地區招聘數量都不足50%。由此表明，目前我國企業在用人方面地域色彩較為嚴重。國家及地方的一些政策性法規也限制了企業招聘人員的范圍。對這個問題，專家表示，“以前是，現在基本上不再嚴格限制，但本地肯定是占多數的。

　　潛規則4：姜還是老的辣———經驗和知識考查受重視

　　企業在選拔人才時，最看重的是工作經驗。大部分企業也很注重應聘者對知識的掌握程度，而且越是普通員工，越注重知識考查。企業在對應聘者進行選拔時，沒有一套較為完整的測試體系，隨意性比較大。企業還特別在意應聘者的各方面背景，特別是對于高層管理者，超過一半的企業會對其背景進行考查。企業對應聘者最看重的素質依次是：專業技能(80%)、工作經驗(80%)、工作態度(70%)、教育背景(48%)、忠誠度(46%)、職業道德(34%)、年齡(20%)和性別(8%)。

　　潛規則5：一槌不定音———給不給offer，人力資源定不了

　　公司最高層領導對企業高層管理者的錄用與否起決定作用，主管人力資源的高層領導對企業的中層管理者是否錄用影響較大，一般員工錄用與否主要由用人部門和人力資源部共同決定。

　　對沒有錄用的候選人，企業一般會保存其中有潛力的人員的會保存有潛力人員的簡歷，但一般不超過半年。

　　調查還顯示，大部分企業能夠在面試環節中甄選出可以勝任某一崗位的員工，一半以上的新員工可以順利通過試用期，被企業正式錄用。

　　潛規則6：僧多粥少———外資企業招聘通過率低

　　對于一般員工的招聘，國有企業自由性較大，有些職位在很小的范圍內選拔，有些職位則在相當多的候選人中選拔。外資企業中，基層職位的競爭非常激烈，招聘人員甚至可以在50名以上的應聘者中選擇。

　　在國有企業中，高層管理職位的應聘者來源相對單一，數量較少;民營、私營企業中，更多時候是在3～10名候選人之間進行選拔;外資企業的人員篩選流程相對成熟，操作過程也較為復雜，通常可以從幾名到幾十名候選人中作出選擇，招聘通過率總體較低。

　　求職指導：職場忌諱“三不”員工

　　莫小棋是一家獵頭公司業務部的招聘專員。去年下半年的某天，一家新成立的公司需要招聘、研發、、等部門總監各一名，這家公司的老總想請獵頭公司招聘可以立即干活的有經驗的將才，于是委托莫小棋所在的公司推薦人才。

　　對于部門經理的命令，莫小棋不敢拒絕。她找來找去，還真找到一個銷售總監，這個銷售總監在行業內比較有名氣，其如今服務的公司的銷售部就是他組建起來的。但是，這個銷售總監的口碑不好，外出投標中標后，他有時居然主動把標賣出去，自己賺得一些不義之財，然后回去說“投標失敗”。但世上沒有不透風的墻，這樣的事情干多了，公司忍無可忍，準備把他解雇。公司高層有人暗地里向他打招呼，讓他趕快找好下家。這個時候，莫小棋的電話打進來了，于是，兩個人很快談攏。

　　莫小棋和對方談的時候，旁邊的兩個同事聽了非常著急。作為獵頭公司的專業招聘專員，他們不但對很多人的能力了解，對其口碑也很清楚。他們勸說莫小棋：“這樣的人太沒有職業道德了，如果介紹到咱們的客戶公司當銷售總監，那還不把人家坑死?反正還沒簽合同，你趕緊告訴對方‘銷售總監已經另有其人’。”

　　不料，莫小棋竟生氣地說：“經理讓我招聘一個銷售總監，我只管招聘，具體把關的事情，自然由經理負責，簽訂合同的時候，也是咱們的經理出面簽的。你們就別操心了。”

　　莫小棋把這個人的資料上報給部門經理后，經理大怒：“這個人的口碑已經壞到極點了，簡直可以說在行業內已經臭名遠揚了，你居然還把他的資料上報給我?這樣的人到底合不合適，難道你沒有做過最基本的背景調查?”

　　經理火了。徹底地就把莫小棋“晾”了起來，她這個招聘專員有名無實。年底，根據部門經理的建議，公司沒有和莫小棋續簽合同，莫小棋黯然離開公司……

　　在職場中，像莫小棋這樣的不主動工作，不拒絕上司的指示，但是又不愿意為自己的工作“結果”負責的“三不”員工不少。這種員工不會受到上司的歡迎，在職場上受冷落也是自然的事情。只有在工作中積極主動，并且敢于承擔責任，這樣的員工才能在職場上有所成就，這種能夠獨當一面的員工才能在職場的廣闊天地中獲得大發展。

　　求職指導：員工憑什么會離職或者保留？

　　企業在員工的招聘和雇傭上投入了大量的時間和花費，所以企業想要保留住被招聘進企業的員工，特別是那些已經成為企業資產的員工。如果企業不能很好地滿足這些員工的需求，他們就會出去尋找其他能滿足自己需求的企業。能實現員工發展的方式有很多，從師徒制、員工認可計劃、灌能(Empowerment)到完全內部提升，都是員工發展的方式。

　　員工為什么會離職。大量的關于人才保留的調查都專注于對員工決定離開企業的各種原因和過程進行研究。通過了解員工為什么離開，企業也可以更好地獲知為什么員工會留下來并且了解該怎樣影響員工的決策。

　　按照組織均衡理論，只要員工個體獲得的激勵(比如令人滿意的工資、好的工作條件和發展機會)等于或者大于企業對他們的貢獻要求(時間、努力)，員工就會一直留在企業中。而且員工的判斷也會受到員工個體離開企業的愿望水平和其離開的容易程度的影響。很顯然，離職是一個復雜的過程。雖然一些員工可能會因為沖動而離職，但是大部分想要離職的員工會首先花時間將自己可能的選擇方案、將來自己要做什么的發展愿望與自己現有的工作進行對比評估，然后再開始多種不同的求職行為。

　　調查顯示，特定的離職驅動因素會對員工最核心的工作態度比如崗位角色的滿意程度和對企業的忠誠度造成影響。低水平的崗位滿意度和企業忠誠度會促使員工開始進入離職程序，包括產生離開的想法、尋找新的工作、比較可選擇的機會和決定離職。如果企業不能有效的管理這個過程，將會導致員工離職的真正發生。離職驅動因素也可能導致員工有其他暗示離職的行為發生，比如曠工、遲到和低績效，這些行為在員工經歷了尋找新工作、評估可選機會、對離職的慎重思考之后，也會演變成真正的離職行為。因此，想要提前保留員工，企業必須監控和調整那些會影響員工留下或者離開的關鍵工作環境。

　　員工為什么會留下來。大量與離職相關的研究都著重于對離職員工的調查，這些調查建立在這樣的假設上：了解為什么員工會離職將幫助企業決定怎樣保留員工。

　　當然，對員工為什么會留在企業中進行研究也非常有價值。最新的研究提出了使員工融入崗位和同事團隊中的方法——當員工參與到他們的職業圈和同事圈中時，會建立起與崗位相關或者不相關的聯系網和關系網，而員工的離職意味著需要切斷或者重新建構這些聯系，因此擁有更多這種聯系的員工更容易把自己融入到崗位中，于是這樣的員工也有更多的理由留在所在的企業里。

　　當一個員工離職時，他的崗位需要被重新安置，這個過程需要消耗企業的費用。下面是一些企業在員工替換時涉及的成本費用：

　　● 與文書工作、落實按時結算薪酬以及其他獨立事項相關的成本。

　　● 招聘廣告成本。這包括廣告和投放廣告的人員費用及廣告費。

　　● 時間成本。主要指企業花費在翻閱和面試候選人身上的時間成本。

　　● 背景檢查和前雇主篩查成本。如果背景檢查和前雇主篩查是企業雇傭程序的一部分，那么它們也是一項額外的花費。

　　● 支付給培訓新員工的人員的工資以及其因為培訓新員工而耽誤的生產率。

　　● 在等待新員工適應并達到績效期待的時期，企業利潤很可能會下降。

　　上面的花費顯示了為什么員工保留如此重要，但雇主們也永遠不要期待零離職率的發生，因為不管企業為員工提供了多么好的雇傭機會，離職還是會發生，只是對于那些企業可以影響的因素，比如員工因為無法在企業中得到滿足而開始在別處尋的情況，企業還是有很多事情能做的。

　　求職指導：學會在面試中如何討論薪資的六個技巧

　　你正在參加一場工作面試，而且事事都進行得順順利利。到目前為止，你對于剛才回答的所有問題感覺很不錯。接著，這位招聘經理問道，“你當前的工資是多少?”或者“你期望的薪資是多少?”你的心跳加速，并開始出汗。你應該如何作答?

　　面試中討論薪資的六個技巧

　　正如近期一位學員所發現的，如果沒有對對方可能的反應進行過充分思考的話，有關薪資的問題是一個很難討論的話題。“詹姆斯”(化名)感覺他在幾次面試中差一點就被錄用。于是免不了就會談到有關薪資的問題，這些招聘經理問詹姆斯目前的工作能掙多少錢。在這個問題上他都會實話實說，但有兩次面試，這些招聘經理表示，在招聘的這個職位，薪水比詹姆斯目前的要低。

　　“怎么樣才能最好地回答目前我掙多少錢這個問題?”詹姆斯問我，“我每次都向招聘經理表示，在薪酬問題上是有商量的，但好像他們一聽說我目前的薪資，就‘槍斃’了我，不再將我作為合適的候選人。”

　　對于求職者而言，我喜歡把回答薪資問題比喻成玩撲克牌，它的目標就是讓招聘方先亮出底牌。其原因在于，正如詹姆斯察覺到的，一旦你暴露了具體的薪資數目，你就會陷入要價太高(或者太低)的境地。

　　以下這些小技巧也許能為你準備面試時回答薪酬問題和進行對話提供一些幫助：

　　技巧一：用薪資信息武裝自己。

　　在參加工作面試之前，預先做足功課，了解清楚那些與你的工作領域、行業和地域相似的崗位，薪資的平均數及上下浮動范圍究竟是多少。

　　技巧二：在面試期間，如果薪資問題被過早的問到，那么要盡量轉移話題。

　　如果在面試結束之前，還未能了解到你和這位招聘經理是否都認為你是一個合適的人選，告訴這位招聘經理你當前的工資水平或者期待的薪資范圍對你沒有任何好處。在討論薪資問題之前，讓他或她知道你希望更多地了解這位工作的職責和要求以及你將如何滿足這些需求。

　　技巧三：準備提供一個大致的薪水范圍。

　　這可以通過幾種不同的方式處理。你可以提供你已經研究過的薪資范圍，比如說，“根據我的研究，在這個地域和行業，類似職位的薪水是在x美元和y美元之間。這也是在您對這個職位的預算范圍嗎?”或者，你可以分享你期待的薪水范圍，比如，“根據我們討論的職位要求、我的知識、技能和經驗，我期待這份工作的薪水范圍是在x美元和y美元之間。”

　　技巧四：想想你希望掙多少錢。

　　這并不意味著要公開一個具體的數字，因為這會讓你要么高出要么低于這個職位的薪酬預算。相反，提供一個你期望的薪資范圍。“因為是在轉行，所以我并不指望拿到與上一份工作完全匹配的薪酬，但是我希望的薪酬范圍是……”

　　技巧五：想好如何規避有關薪資的問題。

　　請不要忘記，我們的目標是在你公開自己的薪酬信息之前讓招聘經理告訴你這份職位的預算報酬。通過提供以下的回答，盡量避免泄露信息，“我的研究顯示類似職位的薪酬范圍是在x美元和y美元之間。我肯定您已經根據行業內的情況擬定好了具有競爭力的薪酬預算。您的預算范圍是什么?”或者，“如果我是貴公司鐘意的候選人，我相信我們將在薪水方面達成一致，因為我愿意在這方面展示靈活性。貴司薪資預算范圍是什么?”

　　技巧六：在初期的篩選面試中與代表探討薪資范圍。

　　你不必要等到進入到招聘經理面試的那一輪才去討論這個問題。人力資源的首輪電話篩選面試是談論這個職位薪資范圍的好時機，從而確保你的預期在工資參數之內。除此之外，它還可以大大減少在與招聘經理討論有關薪資問題時所承受的壓力。

　　正如我的學員詹姆斯指出的，有時候誠實并非總是最好的策略。當在面試期間談到薪資的時候，避免與招聘經理討論你當前的薪資。相反，將精力集中在讓他們公開他們愿意支付的薪資范圍。這并不是那么容易，你需要在你的方法中體現出專業和尊重;不過，它可以幫助你更接近你期待的薪資。

【HR人員招聘獲悉求職技巧】相關文章：

HR招聘面試技巧11-10

HR招聘面試的技巧11-13

HR招聘面試技巧11-13

HR招聘面試技巧06-27

企業hr招聘技巧06-22

hr招聘工作技巧06-22

酒店hr招聘技巧06-22

hr電話招聘技巧06-22

hr招聘人才技巧06-22

• 上一篇：酒吧員工考勤管理制度參考圖 酒吧考勤制度管理規定
• 下一篇：返回列表