員工績效與組織績效的定義

　　企業是一個組織，而員工是這個組織的核心，高的組織績效是指企業能積極有效地實現自己的戰略目標，而員工績效則是組織績效的基礎，二者緊密相連不可分割。

　　1.績效的定義

　　要理解員工績效與組織績效的影響因素以及相互作用，必須先準確定義績效的概念。績效，時至今日, 人們對績效概念的認識仍然存在分歧。就像Bates 和Holton 指出的那樣:“績效是一個多維建構, 觀察和測量的角度不同, 其結果也會不同”。概括而言, 對于績效概念的理解, 可分為以下三種:

　　1.1績效就是工作結果或產出

　　有些人認為, 績效應該等同于任務的完成以及結果或產出等指標。這種以產出為導向的績效解釋方法大多出現在實踐性文獻中。但是, 一些學術性資料也采用了同樣的方法。績效可以定義為:“在特定的時間內, 由特定的工作職能或活動所創造的產出”。從中我們可以清楚地看到, 績效實際上是被視為工作的屬性而加以定義的。

　　1.2績效就是行為

　　這類觀點的理論闡述主要來自以下方面：

　　Murphy(1990)給績效定義為“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標相關的一組行為”。Campbell(1990)指出“績效是行為，應該與結果區分開來，因為結果會受系統因素的影響，績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能夠觀察得到的，它只包括與組織目標相關的行為，能夠用個人的貢獻水平來測量。 “Borman和Motowidlo(1993)則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中任務績效只所規定的行為或與特定的工作熟練度有關的行為，關系績效是指自發性或超職責行為。

　　1.3績效是特性

　　員工績效的特性效標，是指績效是與素質為基礎的員工潛能，員工個人特性(技能、能力等)是績效的原材料，只有當員工具備必要的知識、技能以及其他特征的時候，他們才能執行某些行為。

　　2.員工績效管理

　　從績效的定義可以看出，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括員工績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在員工績效實現的基礎之上的，但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。由此可見，改進員工的.績效是提高組織績效的前提。然而加劇的全球競爭和日新月異的技術革新，裁員逐漸成為一種普遍現象，而由此引發的員工滿意度和忠誠度降低、工作績效下降、敵對行為增加等態度和行為問題也困擾著組織的發展。組織不可能再象過去那樣為員工提供工作安全感和穩定感，組織與員工的心理契約狀態難以得到平衡，員工的工作積極性、組織歸屬感將面臨更大的挑戰，面對這樣的環境，組織能否穩定員工的士氣、使員工全心全意的為組織效力將關乎組織的長遠發展。企業的員工績效管理應該做到：

　　2.1 重視人性化的績效管理

　　人的因素在組織的發展中起著至關重要的作用。組織應當采用人本管理經營方式，重視人才的價值，樹立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。從員工的心理和行為規律出發，通過績效溝通和面談等方式，了解組織績效管理如何滿足員工的需求和期望，照顧員工的心理感受，而不是給員工造成沉重負擔，思考如何通過績效管理幫助員工發揮積極性和創造性，提升工作績效。

　　2.2 設計科學靈活的績效考評體系

　　在績效體系計劃中提高員工參與和承諾度，通過崗位分析，明確不同部門、崗位對員工行為和能力的要求，篩選出關鍵的評價維度和指標，針對不同部門及崗位設計個性化、差異化的考績方案，在員工個體的績考方案設計中，應將組織戰略目標分解到部門、團隊，然后具體到個人。

　　2.3 客觀公平的實施考評

　　績效考核的公平感是決定員工對績效考核結果認可和接受程度的重要因素，也是影響員工心理契約的重要因素。組織應公開績效考評方案，包括績效評價指標、指標權重、考核時間和流程等基本信息，在此基礎上對員工進行客觀公正的考評。在客觀考評方面，在績效考核的過程中應遵循以事實說話的原則，通過參考員工的工作記錄結果，給員工的工作表現給予評價。在公正考評方面，要進行專業的選拔和培訓，降低因人為主觀因素導致的評價偏差。

　　2.4 合理利用考核結果，滿足員工多元需求

　　對于考評結果的運用包括運用于薪酬激勵政策、人事決策、培訓教育和員工職業生涯發展等。根據需求理論，考核結果的運用必須建立在深入了解員工需求和愿望的基礎上展開，在一定物質激勵基礎上實施多層次、多樣化的激勵，如工資、獎金、福利、休假、培訓機會、表彰、崗位提升等措施的組合管理，采取多種激勵措施使員工從多方面豐富和發展自己，讓員工得到更大程度的滿足。

　　3.組織績效管理

　　組織的績效取決于員工的績效，在上文已經提到了改進員工績效從而進一步提高組織績效的重要性，另一方面，組織的績效也受到組織的戰略、結構以及文化等因素的影響。

　　3.1戰略取向

　　組織的戰略取向決定了組織的經營范圍、所服務的顧客群體及所采用的競爭戰略,這些將在宏觀層面上影響組織的績效,而組織的戰略取向變化又會影響微觀層面上的組織結構。環境壓力會驅動企業的組織變革,但并非是產生組織變革的唯一因素,組織結構受環境和戰略的影響,部門化的組織必須與企業的戰略和結構一致。不考慮企業整體結構的變革,而僅僅考慮部門化的變革往往是無效的。

　　3.2高層管理

　　高層管理者的心智及領導方式也對組織績效具有重要的影響。Bass 認為,領導有兩類:交易型領導和變革型領導。所謂交易型領導,是指領導與下屬之間的關系以一系列的交易和隱含的契約為基礎。該類型的領導以獎賞的方式領導下屬,當下屬完成特定的任務后,便給予承諾和獎賞,整個過程就像一項交易。所謂變革型領導,是指領導者通過改變下屬的動機與價值觀,例如提升需要層次、超越自我興趣等來促進績效的提高和整個組織的變革。

　　3.3組織結構

　　Decanio 和Catherine 等人(2000) 認為,組織結構能影響組織績效。他們研究的主要是組織結構和組織績效間的經濟測量。經濟測量主要是測量由替代補償原則引起的收入不公平。研究的基本思路是組織的適應力取決于組織成員采用的能帶來利潤的創新活動。研究表明所觀察到的大量經濟上的不平等可能是由于個體在組織結構中的定位,人力資本和天生能力的不同可能作為個體在層級制中所處位置的結果,但是結構的存在本身就是一個明顯的資源不平等。

　　3.4組織變革

　　組織的權變理論認為組織結構必須進行變革以保證組織獲得高的績效水平。Donaldson (2000) 認為,組織績效的變化也能促使組織變革,使組織更適合于環境。當組織績效比較低時,組織會陷入危機,使企業的價值降低,從而導致組織變革。組織績效的變化可以作為組織變革的動力,當組織不適應出現時,組織績效就會下降,低于滿意水平,這樣就會引發組織變革,使組織由不適應轉變為適應。只有不斷地組織變革和改善組織適應力,組織才會保持高的績效水平,并獲得持續成長。

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