美國男孩Roy的職場故事

　　美國男孩Roy是一個特別聰明的年輕人。他僅花了3年的時間就拿到了芝加哥大學的本科學位。雖然沒有任何實際工作經驗，但緊接著，當時年僅22歲他又以優秀的成績在2年的時間內取得了芝加哥大學的MBA文憑。不過，他顯然受困于自己封閉的“書呆子”思維方式，讓我們來看看他的職業故事。

　　22歲的MBA

　　Roy在讀MBA時，班上95%的同學都比他更有工作經驗。這些同學通常都有5年左右的工作經歷，從第一學期開始，他們的一些優勢就顯現了。相反，因為 Roy一點工作經歷也沒有，本科也沒有讀滿4年，他總是覺得在一些有關組織行為實務的課程上感到很困惑，他對員工激勵或沖突管理都無法有形象的理解，因為他從沒有管理過團隊。然而，Roy在MBA的課程里有一個特別擅長的領域，那就是經濟學、數理統計和線性代數。大多數MBA學生都特別注重定量分析能力以及芝加哥大學享有盛譽的這些數理經濟學科。

　　Roy發現自己很難掌握一些與人文關懷有關的知識概念，無法將實際問題與所學理論聯系在一起，這一方面是由于他封閉的思維方式，另一方面也因為他根本就沒有處理相關實務的工作經歷。比如在課堂里，有人提到“員工總是缺乏激勵”，Roy不大能理解，他會想“給予員工需求曲線要求的工資，不就是激勵了嗎？”對于Roy來說，情感因素從來都不重要，因為他看到的世界不是“黑色”就是“白色”，沒有“灰色地帶”，他覺得別人的世界也是一樣。他想的是，如果你被雇傭來做一份你對工資和已知條件都滿意的工作，你當然應該會高興地去做，怎么會慢慢感到缺乏激勵呢？

　　“新秀墻”時期

　　完成MBA的學習之后，Roy很輕松地找到了工作。他對醫療保健行業很有熱情，很快被一家醫院聘請擔任一個部門的經理。在歐美國家，醫院的管理者不一定是醫生，所以醫院常常會公開招聘一些優秀的MBA畢業生來擔任管理崗位。最初，Roy要管理100多位雇員，那時他才只有22歲。“我喜歡我工作中技術的部分，但也不得不學著慢慢從一些小挫敗中學會如何管理人。但我想我是芝加哥大學的MBA，這對我的職業很重要，所以不會有問題的……。”

　　4年以后，Roy要管理300位員工，并在管理崗位獲得了晉升。他意識到，要想做到更高的職位，自己還缺少一些東西，需要后退一步，讓自己的職業生涯更系統化。他決定離開醫院的管理崗位，先去做一個咨詢顧問。此后他用了許多時間來思考戰略和其他與醫療保健有關的柔性問題。5年之后，他最初待過的醫院越做越大，前老板CEO邀請他回去擔任戰略規劃部門的總監。Roy又回到醫院工作了。

　　他回想起他幾年前剛加入時的情況：“想想那時，10%的工作是在處理數據，這是我喜歡的；但90%是在和人打交道。我不得不去說服別人，這是我不習慣的方面。我要去激勵他們，但最糟糕的是，我也不得不去了解他們對團隊是不是滿意，到底有沒有在認真工作、有沒有業績欺騙等其他的瑣事！”當然也有好的方面，Roy思考著：“在那些日子里，我的思維方式從非常‘死理性派’轉變為慢慢理解人情世故了。我一直自認為能很好地處理經濟模型，但那段日子證明我的思維模式在阻礙我成為一個好管理者。不是我的定量分析能力拖了我的后腿，而是我缺少理解工作中定性層面問題的能力，員工的道德或者情感是極為復雜的事情，這些東西都是開放式的討論，不像經濟學建模那樣做好了所有的閉環和假設。我覺得用圖表數據可以更好地診療，那么當然也可以更好地管理人。我把管理看作是一種科學，而不是藝術。”

　　最糟糕的經歷

　　Roy回到了醫院。最糟糕的經歷在2個月后發生了。

　　擔任總監的Roy有四個部門領導向他匯報工作，他沒有想到其中一個在謀劃造假薪酬統計，欺詐公司資金。一段時間里，這個部門領導都缺席會議，他還和另一個財務的同事發生了不正當關系，兩人一起捏造了薪酬統計單。Roy的部門里還有幾個人知道這件事，但他們什么也沒透露，因為不想惹麻煩，也因為他們看不慣 Roy剛來就和CEO走得很近。而且他們料定Roy這么古板，一定很難發現其中的貓膩。

　　是的，Roy的確太書呆子了，他的注意力局限在生產率或財務報告這些封閉領域。他每兩周會和部門領導開會，而在會上這些數字看起來都挺好的。那些人猜得對，Roy從不會想象到會有員工在醫院這個工作環境中欺騙，也更沒想過假設有人這么做，他該如何識別和處理。

　　直到一天，有兩個員工似乎再也沒法默默忍受下去了，他們走到Roy的辦公室告訴他發生了什么…… Roy一聽到這個故事，就意識到他應該馬上開除那個家伙！他很想揍那個家伙！但很顯然Roy的思維方式不足以令他處理好這件事。“沒有人在MBA課程里教你這些事。如果他們教過的話，我是不會不懂得分析的。也許我太年輕了，總是戴著知識的眼罩。”Roy默默地自言自語。

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　　老謀深算的CEO

　　幸運的是，Roy至少還記得首先要把這事匯報給他的老板。CEO讓Roy冷靜下來并教他如何來處理這種狀況。“開始收集證據并且馬上立案”，CEO下令，“當我們一切備妥的時候再開始行動。”

　　這些指令就直接成為了Roy給直線經理的指導。因為他自己始終沒有準備好如何處理辦公室政治和人際爭端。好在Roy的老板是一個非常精明的人。他雇用了包括Roy在內的10個初級總監，他早就知道只有兩個會生存下來。他在旁觀察，想看他們互動的情況以及如何來管理自己的團隊。他很快也意識到，Roy在分析能力上很優秀，但在高層會議的開放討論及政治斗爭方面不堪一擊。每當他們評估醫院戰略層面上一些開放的可選方案時，Roy幾乎天真到無可救藥的地步。

　　“每個人都從我的分析能力上獲利，但是我卻受此拖累而跌落馬。作為一個死理性派，你因為優秀技能而得到認可，但卻無法在更大范疇中有所表現。我幾乎以為自己難以承受這樣的錯誤……。”Roy有些痛苦地訴說著，但很快又像個不茍言笑的“死理性派”那樣收斂了自己的情緒，“但我明白了思考過程需要更復雜。你需要知道何時閉嘴，何時傾聽。”

　　Roy的.轉變

　　在這件事之后，Roy離開了公司。但他還算是幸運的，因為有一個能全盤考慮并愿意教他的老板。他仍然將自己的定量分析能力看得高于一切，并自信他最終會成為一個好的管理者，但就像他說的，前提是要先“反學習（unlearning）”過去5年的學術思維訓練。

　　在Roy后來的工作和生活中，他越來越理解管理和醫學一樣，都涉及傾聽和分析人們講的故事，而不是記錄關于人的數據。今天，Roy是一個非常不一般的管理者。他意識到人性中道德和行為的不可控性對工作有著至關重要的作用。雖然在此以前，他很天真，總是以自己的濾鏡來看世界。如今他明白了世界的色彩很豐富，你需要理解為什么呈現出這樣豐富的色彩？又是如何變成這樣的？執著于探索這些，管理者才能夠很好地判斷和理解員工。

　　值得一提的是，在生活中Roy仍是一個“死理性派”。一個人如何可以在生活和職業中都成為佼佼者？我想也許需要讓這兩者中的一個變得穩定以給另一部分以支撐？你不需要改變你生活中“封閉思維”的一面，但你需要嘗試改變職場中的思維方式。這也許就是平衡的生活與工作所要求的一切吧，Roy 感到自己變得更好了。

　　延伸思考

　　今天的醫學世界比以往任何時候都更“死理性”。醫學正在成為一種信息型商業，一種數據型商業，不再像過去一樣是一種客戶服務型商業，它變得非常依賴電子醫療記錄或基因學分析。這造成了一種廣泛的誤解，認為如果你能收集到病人所有的信息，比如你去看過幾次醫生，體重是多少，鍛煉的頻率等，醫生就可以更好地診斷你。這個觀點被病患和醫院推崇。

　　Roy無疑也有這樣的心態。在過往MBA的學術訓練中，他被教育成一個“封閉思維”的人，不善于考慮商業中的定性問題，而善于在封閉的模型或定量分析中判斷。這就像是醫院現在的做法一樣，有些舍近求遠。在我看來，Roy的思維弊端就和今天美國和歐洲醫療行業呈現的兩個主要問題很相似：

　　1、現在似乎醫學成了數據的集合。但這難道是“流程自動化”嗎？把診療看做是一種自動化流程，下處方就像是一種機械生產。Roy的思維方式也有同樣的問題，他感到管理是一個機械化的流程，在封閉模型中精密計算就可以“產出”精巧的商業，是這樣嗎？

　　2、就像管理學一樣，醫學是一種處理方法，而不是封閉的定量分析。在管理學中，你也可以參考“最佳實踐”，但最終，管理取決于管理者的判斷。彼得·德魯克這樣說過：管理被人們稱之為是一門綜合藝術，“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。

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