管理者授權有哪些方法技巧
一談到授權，我想任何人都應該不覺得陌生。出差需要授權、任務重需要授權、培養人才需要授權等等……可是到底授權該怎么做呢？我曾在一些搜索網站上查詢過，結果事提到授權兩個字非常多，然而如何進行授權的內容卻少之又少，這使得很多人對企業授權該如何進行產生了巨大疑問。
筆者也同一些管理專家就這方面做過交流和溝通，大家也都深有感觸。我們知道，在一些市場規范和制度規范相對成型的環境里，授權已經成為企業基業常青的重要管理手段。通過授權，使得企業領導能力增強，員工歸屬感增加，更使得企業管理層等各層次的有序交接和企業的平穩過渡。這也是做企業百年老店的重要環節。肯德基不會因為CEO的去世而顛覆，GE也不因韋爾奇的離開而業績停止。然而反觀我們中國企業？格蘭仕新帥梁昭賢：如果沒有了背后的支持，是否還有如此之成績；聯想離開了柳傳志，聯想還能挺多久？ 在人格魅力占絕大多數的中國企業里，領導能力將決定企業的未來命運，隨著一代代員工的交替，我們的創業者們仍然在孜孜不倦的工作者。我們只能保佑我們這些創業者們身體永遠健康，否則企業將走向何方？誰也說不清楚。
出現這種現象的原因，我想有很多，但是非常關鍵的應該是權力失去時的真空無人能夠替代。而這種真空的渠道就是授權。在國內授權還沒有成為體制的情況下，就事論事的現象就比較突出與明顯。這點，在筆者同一些企業領導人溝通時體會的非常清楚，他們也希望能夠通過授權讓企業的根能夠永遠健康，但是多數情況，授權成為了員工的試驗用具，出現事故是公司的，出現成績卻是自己的`，真正成為了授權力，而非責任。
對企業來講，到底該如何做授權呢？我個人認為以下四個方面缺一不可。
一、 責任分解細
分責任是授權的第一步，也是最基礎和重要的一個環節，沒有責任的授權不是真正意義上的授權，責任分解的目的就是讓受權者（授權的接受方）明確該次授權必須要完成的既定目標；明確該次授權涉及的范圍和程度，以及這些目標完成時授權者應該采用的檢驗標準。 責任分解可能是自己的職責所在，也可能是臨時性的工作任務，不管是哪種狀態，企業都應該明確責任。因為任何人只會做你要求的，而不是你期望的。當然這種責任的授予是具有時效性的。如果一種授權失去了時效性，那就不是授權，而是該員工的工作職責了。
二、 權力授予授權者
只給予受權者以責任，遠遠不夠，授權者必須就職責擔當與受權者進行有效溝通，任何職責或責任的下達都必須要讓受權者非常明確他要完成的職責和你的期望，而這些不是只通過文字來完成的，再詳細的文字也不能代替溝通，授權者要與受權者達成共識，也只有這樣，這種責任的授予才有意義。
分派了職責，就必須賦予相應的權力，沒有賦予權力的責任是沒有辦法去實現的，即使實現，也不一定是你所需要的。所以在明確職責的同時，就權力同樣需要溝通，當然這種權力的給與是相對的，隨著授權的執行，權力有可能擴大活縮小。
三、 授權檢查與跟蹤
現在多數企業是能夠做到責任分解的，同時權力也是賦予的，不管科學不科學。然而在筆者的研究中，卻發現企業的授權多數到此為止。其實企業授權是一個系統的管理保證體系，是一個密切的閉環系統。給與了權力和責任，授權者千萬不要忘記要按照授權項目的里程碑或定期對授權的執行進行監督。這種監督與檢查不是走形式，而是真正意義上的監督，不是簡單的給個評語就萬事大吉的。必須了解授權執行的效果及出現問題以后的及時反饋與調整，前往別到了無法收拾的時候再去決定。
一般情況下，筆者是建議受權者要主動匯報的，當然這是從理論上講的。在實際中，企業應該逐漸晚上匯報制度。按照達成的要求進行監督。IBM前CEO郭士納曾說過：你關注什么，就去檢查什么。絕對有他的道理。
四、 授權終止與評估
授權完成以后，就會出現一個授權終止的概念，也是授權的最后一環，不管授權執行效果如何，都必須給與合理的評估，而這種評估必須是與受權者共同達成，評估的結果不是最重要的，關鍵是通過這種方式，可以就授權的執行做一次總結，以便在下次授權時能夠做的更好。
當然即使是授權，也必須給與一定的評估，這種評估必須是以結果和業績為導向，這也是企業必須要面對的。將授權的評估作為員工個人績效考核的重要依據之一，是企業授權體系必須要完成的。
授權不僅僅是權力，更重要的是責任。因為權力是表象和形式，而責任是本質和內在，權力是為責任服務的，責任是權力賦予的證據，兩者缺一不可。不管企業采用隨機還是計劃授權，都必須嚴格遵循這個邏輯。
一談到授權，我想任何人都應該不覺得陌生。出差需要授權、任務重需要授權、培養人才需要授權等等……可是到底授權該怎么做呢？我曾在一些搜索網站上查詢過，結果事提到授權兩個字非常多，然而如何進行授權的內容卻少之又少，這使得很多人對企業授權該如何進行產生了巨大疑問。
筆者也同一些管理專家就這方面做過交流和溝通，大家也都深有感觸。我們知道，在一些市場規范和制度規范相對成型的環境里，授權已經成為企業基業常青的重要管理手段。通過授權，使得企業領導能力增強，員工歸屬感增加，更使得企業管理層等各層次的有序交接和企業的平穩過渡。這也是做企業百年老店的重要環節。肯德基不會因為CEO的去世而顛覆，GE也不因韋爾奇的離開而業績停止。然而反觀我們中國企業？格蘭仕新帥梁昭賢：如果沒有了背后的支持，是否還有如此之成績；聯想離開了柳傳志，聯想還能挺多久？ 在人格魅力占絕大多數的中國企業里，領導能力將決定企業的未來命運，隨著一代代員工的交替，我們的創業者們仍然在孜孜不倦的工作者。我們只能保佑我們這些創業者們身體永遠健康，否則企業將走向何方？誰也說不清楚。
出現這種現象的原因，我想有很多，但是非常關鍵的應該是權力失去時的真空無人能夠替代。而這種真空的渠道就是授權。在國內授權還沒有成為體制的情況下，就事論事的現象就比較突出與明顯。這點，在筆者同一些企業領導人溝通時體會的非常清楚，他們也希望能夠通過授權讓企業的根能夠永遠健康，但是多數情況，授權成為了員工的試驗用具，出現事故是公司的，出現成績卻是自己的，真正成為了授權力，而非責任。
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