外包物流變革與供應鏈的風險

　　導語：隨著市場競爭的加劇，企業紛紛尋找新的方式來保持競爭優勢，競爭的重點從外部價格和服務的競爭轉向對內部成本的控制，特別是對被稱為第三利潤源的物流營運成本的控制，物流外包一躍成為企業競爭炫目的利器。

　　通過加強對整個供應鏈的管理可以大大降低企業的庫存和運輸成本，提高企業的長期競爭力已經成為企業的廣泛共識。愈來愈多的企業通過將非核心業務的職能物流外包給專業的物流服務商，專注發展具備核心競爭力的業務，注重于構建高價值生產模式，強調速度、靈活性和革新，從而使企業的運營管理提高到世界級水平。

　　出于專心構筑核心競爭力的考慮，很多企業紛紛選擇將物流業務外包，但由于當前我國物流服務提供商的服務水平較低，服務范圍有限，不少企業始終在不斷考慮選擇新的物流提供商，這一方面造成了較高的變更成本，另一方面也影響了相互間供應鏈伙伴關系的形成。

　　目前企業外包的物流服務主要為傳統的物流服務，合作關系多為短期合作，而且往往與多個供應商合作，真正的伙伴關系尚未形成，第三方物流提供的服務價值停留在較低層次。

　　同時，物流外包市場充斥著不和諧，我們不得不面對這樣的尷尬景象：企業外包的比例、意愿以及滿意度指數都處于較低水平，物流外包市場掀起的熱潮與不盡如意的實際效果可謂是兩極。

　　對于企業而言，通過物流外包主要是想獲得來自五個方面的價值：強化企業核心競爭力—企業外包的主要目的是為了優化企業資源配置，集中資源與精力培育企業的核心能力;充分利用企業外部資源—企業通過將短板業務外包可以利用外部資源彌補自己資源和能力的不足;降低和控制成本，節約資金—企業通過外包一方面節約了物流成本，同時減少了物流設施的投資;實現信息共享與風險分擔—企業通過與第三方物流商合作，能夠實現信息共享，風險分擔，從而變得更有柔性，能夠對市場的風云變幻做出敏捷反應;加快企業重構，降低系統風險—物流業務外包后，企業可以加快內部組織結構與流程的重組優化，提高管理效率，降低外部經營環境變化帶來的系統風險。

　　根據研究，絕大多數企業選擇第三方物流服務主要考慮的因素以及關注的價值呈現以下特點：采購第三方物流服務主要考慮因素與比例，顧客需求關注價值。由于物流服務提供者所提供的物流服務不能滿足最終客戶需求，加上企業對第三方物流服務績效缺乏有效的監督和約束機制，不能直接和適時控制物流服務質量，在這種矛盾狀況下就會產生物流服務不能滿足最終客戶需求的合作陷阱，導致雙方合作陷于危機和失敗。

　　目前國內許多企業不能對自身的物流需求進行準確描述，對物流成本缺乏科學的`分析評估，對物流外包的內容與服務商的選擇缺乏有效的決策機制。視物流為成本中心而非價值中心，視第三方物流服務商為賣方而非戰略合作伙伴，導致雙方合作表現為純粹的契約關系，各自追求顯性成本的節約而忽略了供應鏈合作伙伴關系的建立與雙贏目標的達成，最終不歡而散。

　　由于我國第三方物流企業擅長的業務領域以及經營地域也千差萬別，這使得企業在考慮外包時很難選定單一合適的第三方物流服務商。企業引入第三方物流來經營其內部物流，其基本運營情報的泄露成為企業實施第三方物流外包的一個擔優。企業在將物流業務外包后，其生產運營便在一定程度上依賴于第三方物流企業的績效，隨著第三方物流介入的深度，企業面臨一個更大的難題是某些控制權將逐漸削弱，企業對于第三方物流介入和介入程度之憂成為限制第三方物流服務商與企業建立客戶關系以及進行深入合作的瓶頸。

　　其次，物流行業的從業人員素質相對較低，尤其是中高級復合型高級物流管理人才嚴重匱乏。服務的可靠性與穩定性比較差。許多物流企業尚未形成規范標準，對物流服務過程缺乏監控，不能對服務過程中出現的質量事故作出快速反應，及時采取預防與糾正措施，服務質量面臨多種變數，可靠性與穩定性較差。

　　物流市場服務缺乏統一的標準，行業操作不規范，缺乏一致認同的計價方式。除少數先進企業外，大部分物流企業信息化管理水平普遍較低，數據處理能力較弱，信息傳遞速度較慢。目前許多物流服務商提供的服務內容與模式比較單一，普遍不能提供全程掌控的一站式服務，為客戶提供的增值服務也較少;絕大多數企業不具備物流一體化的規劃能力與供應鏈整合能力。國內的物流服務商地域性強，服務市場較多受到地域的限制，具備全國性網絡的服務商較少。

　　所以，物流外包需變革與出路首先是第三方物流服務商要積極在能力提升方面實現運營高效，形成一體化解決方案的規劃與實施能力;在服務改進方面要實現服務的標準化與定制化。同時，物流服務商必須轉變過去簡單的契約式物流服務向集成式供應鏈管理服務發展。通過擴充服務領域、打破地域限制、培育新的核心能力以及建立戰略網絡來實現物流服務的價值增值。

　　其次，企業在選擇物流外包時必須采取合適的外包策略，妥善識別自身的核心競爭力。企業應深入分析內部物流狀況，并探討物流是不是企業的核心能力，分析物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益;企業只有在擁有了合適的合作伙伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應做的準備工作，才能決定是否實施外包。

　　再次，選擇正確的外包伙伴。對外部的潛在物流供應商進行調查、分析、評價，調查物流供應商的管理狀況、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等，評價其從事物流活動的成本狀況，長期發展能力，信譽度等。同時，強化對物流外包活動的控制。即使與第三方物流供應商簽訂了協議，也應當監控第三方物流供應商的績效，同時給他們提供所需的業務信息。

　　最后，以“雙贏”為原則，鞏固合作關系。供需雙方相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素，是任何技術和平臺無可替代的。

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