績效考核指標量化的方法有哪些
如何設計可以量化績效考核指標，一直是許多人力資源管理者孜孜不倦的追求。下面是百分網小編為你精心推薦的績效考核指標量化的方法，希望對您有所幫助。
績效考核指標量化方法
4個標尺：數量、質量、成本、時間
設計目標、評價目標必須有標準，有衡量尺度，衡量標準主要有四種類型：數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價尺度。
數量類標準：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等;
質量類標準：準確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等;
成本類標準：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等;
時間類標準：期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。
對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。對于定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示;文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數次被通過等等。
3個步驟：量化、細化、流程化
能量化的盡量量化;不能量化盡量細化;不能細化盡量流程化。
能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數來衡量;制度工作，可以用制度制定的數量、違反次數來表示。難得是那些比較籠統，很難直觀的工作，如提高質量水平、抓安全促生產等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實現量化，轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。
不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。
不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無法準確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標準征詢其服務客戶意見進行打分評估。
2個答案：結果和行動
結果：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什么?
行動：完成這樣的結果，需要采取哪些行動才能行?
企業職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標，如以人為本、創新求實、加大管理力度等等，這些目標由于沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個答案來分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以采取只分析結果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業的導向，是重行為還是重結果，還是兩者并重。
例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動的方式來解決。“加大管理力度”，人員需要做什么?通常來說采取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數;可以加強培訓，確定企業管理培訓的次數、質量;可以加強交流，企業要有定期的溝通交流會;可以實現企業的管理升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標，企業可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標并不僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線主管必須負責的。
提高“人員對企業文化認同度”，是很多企業人力資源部或者是辦公室的一個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。首先要看結果：“員工對企業文化認同度”此項考評指標最終引發的結果是什么。我們分析，如果員工對企業文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業并積極主動工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”、“人均勞效”等指標就可以很好的體現“員工對企業文化認同度”，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值后，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。
其次是看行動：要分析為了達到“人員對企業文化的認同度”，我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以采取培訓人員方式，也可以采取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式，實現人員對企業文化的認同。因此，“企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性”等指標，就能很好的實現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。
1個原則：SMART原則
SMART原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。SMART是由五個英文字母的縮寫構成，S：(Specific)明確的;M：(Measurable)、可衡量的;A：(Achievable)、可達到的;R：(Relevant)關聯的;T：(TimeBound)、有時間表的。當目標設置后，就要用SMART來檢查一下，看是否是真正的目標。
明確的：目標不能是抽象的、籠統模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標都會有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用5W2H來對照檢查：WHAT(做什么);WHY(為什么做);WHEN(何時完成);WHO(誰負責);WHERE(在哪里做);HOW(如何做);HOWMUCH、(做多少)。當然，檢查時5W2H并不是全用上，但目標至少要符合其中的一條。
可衡量的：指標盡可能量化，對于比較難以量化的指標也要盡可能通過量化或轉化，變得可以衡量，前面所講的四個標尺、三個步驟、兩個答案是實現目標轉化的有效方法。目標確定后，需要檢查看看，能否明顯的區分出高低優劣來。
可達到的：是指目標在員工付出努力的情況下可以達到，“跳一跳夠得著”，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。目標要依照人員自身能力、內外部資源、市場情況進行設計，不能盲目拍腦袋定目標。如管理薄弱企業，短時間內迅速提升人均勞效就不現實。
相互關連的：目標必須是關聯的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個人目標相關聯;左右橫向部門相關聯。如財務部門壓縮帳期，就可能影響銷售部門的大客戶關系。強調創新，就不能把人員失誤次數作為考核指標，這會導致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內、由大而小的方法設計職能部門目標。這樣目標才更加符合企業總目標，也能更好的為業務部門提供服務。
有時限的：目標必須在一定期限內完成，不能遙遙無期、拖延時日，這樣才能增加人員完成目標的緊迫感。如“必須在3個月內完成企業績效考核制度”。“辦公設備出現故障必須在X小時內予以排除”等。
對績效考核進行量化的技巧
目標管理法
目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的'客觀績效標準為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。
目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。
目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這并不等于領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。
在對實現目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行;領導要向下級通報進度，便于互相協調;領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。
相對比較法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
績效考核的內容
1、工作任務考核(按月)。
2、綜合能力考核(由考評小組每季度進行一次)。
3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核)。
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