如何做好企業年度人力資源預算

　　人力資源預算是什么?一句話，是生產經營所需要的所有人力資源投入的總額。一般包含職工薪酬、五險一金等政策性資金及人力資源活動所需投入的其他費用。

　　一、人力資源預算編制的影響因素

　　一般來講，人力資源預算受國家經濟指標、政府工資指導線、技術革新、企業戰略、經營規劃、經營模式、企業人員總量和凈流量、人力成本的構成等因素影響。

　　國家經濟指標一般看兩項:

　　一是GDP，看國民生產總額的增長幅度，經濟發展趨勢;

　　GDP一般來講是信心指標，是國家經濟整體增長的趨勢。就我國GDP增長趨勢來看，隨著國民經濟整體基數的擴大，及國家對環境治理力度的加強，未來數年認可按照7%左右預見。

　　二是CPI，即國民消費價格增長指數，看生活成本的增長幅度。

　　CPI是一個直接的因素，消費價格提升，帶來生活成本的提升，如果收入保持不變，就相當于收入是遞減的。比如說2006年CPI平均為2%左右，如果收入不增長，就相當于工資下降了2%，具體到個人，收入降低的感知則更強。

　　政府工資指標線，由各地發布的最低工資標準增長建議及各行業崗位的薪酬指導水平。最低工資標準是不打任何折扣，企業必須執行的。例如，在過去的五年內，各省市最低工資水平增長幅度在15%左右。影響最直接的是普工，在基本工資標準和加班費基數上都能帶來直接的增長。普工薪資的提升，也間接推動了管理人員工資的增長，薪酬是一盤棋，牽一發而動全身。

　　技術革新對人力資源需求影響往往是巨大的。比如更換了新設備或新的生產線，自動化程度大大提升，就會大大減少用工量，然后會增加一些新的工種。這些影響一旦出現，會直接影響人力資源預算。

　　企業戰略對人力資源預算的影響主要表現在自身的規劃決定了企業的后續投入力度。企業采取了增長戰略，投資增加，業務增長，對人力資源需求也會增長，進而導致人力資源預算的增長。企業采取收縮戰略，市場和業務縮減，企業投資減少，內部整頓，精簡機構和人員，則會帶來人力資源投入的減少。采取何種或哪幾種經營模式，及每種經營模式的規模構成，也影響人力資源需求的數量。如自營模式，自有員工為主，使用的直接人力較多;而承包經營或其他合作模式，總公司只負責管理，經營和成本下放到承包人手中，對人力資源的配備就少了很多。

　　除了戰略之外，具體的經營規劃對投入的影響更直接。經營指標主要有產值、新簽合同額、利潤等。制定不同的經營目標，人力預算的投入幅度也不一樣。1個億的產值和5個億的產值，分解到對人力資源的需求，是兩個完全不同的等級，因此對應的人力資源預算也是有巨大的差別。經營預期決定了次年員工是否調薪及調薪的具體幅度大小。

　　人員凈流量預測，是在企業正常經營的前提下，在現有人力資源總量為盤底，對未來人力資源流量的預測。人員凈流量=人員增長數量(社會招聘、校園招聘、其他產業流入等)-人員流失數量(離職、淘汰、退休等)。凈流量可是正數，也可以是負數，正數則代表預算的增長，負數則適當調減預算。

　　人力資源成本的構成，是預算精細化制作的影響因素。一般來說，企業人力資源成本構成包括：職工薪酬、福利性投入、五險一金等政策性成本、離職經濟補償金、勞務派遣費(勞務工資和管理費，如涉及)、各項激勵投入(專項獎勵、股權激勵等，如涉及)、招聘投入費用、培訓預算、項目咨詢費用、薪酬調查費用、人資信息化系統費用、其他人力資源活動費用(由人資部牽頭的活動，年會等費用)。

　　說了這么人力資源預算編制的影響因素，要想考慮全面，著實不易。看起來這件工作并不容易，從哪里下手，如何來做人力資源預算呢?不急，我們先來看看兩種編制預算的思路和技巧。

　　1、漸增預算法：利用當前結算，在預估的基礎上向上或向下調整每個項目，來制定出新的預算。操作上的理解就是用今年的實際發生項目和數額為基礎，根據未來趨勢變化，對具體的項目進行調整或調減，形成下一年度新的預算。

　　2、零基預算法：每個項目在納入預算前，必須先經過論證確定。先摸查一下預算可能涉及的項目，確定一個大的范圍，然后再對涉及的項目進行分類和確定，形成預算構成的模版。然后通過回顧、對比和預測分析來編制新的預算。

　　3、預算編制模型構想：預算=a×CPI + b×業務增長 + c×技術因素 + d×人員凈流量 + e×人力成本項目構成 + X

　　二、在對概念、影響因素和基本方法熟悉的基礎上，下面我們繼續來看編制人力資源預算的重難點。

　　(一)組織建立

　　建立組織就是建立團隊和職責，人力資源預算編制團隊是個臨時和虛擬組織，但在實施過程中具體的職能職責是真真實實的。

　　企業高管或人力資源一把手擔任編制小組的負責人，體現該項工作的高度和重要性。另外，有影響力的人擔任負責人有利于實施工作的執行力和編制責任單位提高配合度。

　　具體分工上，搭建好網絡，人力資源部負責預算編制的發起，時間計劃的制定，預算模版和編制方法的制定，編制工作輔導和跟蹤，信息收集與匯總等。如果是獨立公司，各部門負責人負責提供預算所需的內部數據。如果是集團公司，下屬公司的總經理和人資負責人都是所屬公司預算編制的直接責任人。另外在預算內容的會審環節，財務、審計等部門應作為主要成員參與進來。最終預算的審批權則在集團或公司第一負責人。

　　(二)預算編制的時間節點

　　一般來講，預算編制過程即是對本年度工作的一次總結，也是對來年計劃的展望。所以很多公司在11月份就開始啟動，然后在12月中旬左右定稿。在這一個半月內，要制定工作計劃，做好內部分工，設計預算模版和工具，各單位分析填報數據，數據收集匯總，數據校對(不止一輪)、審計審核、審批定稿。按照這個工作量，時間相對緊張，所以一定要做好計劃分工和跟蹤，給重點環節留足時間(預算數據的填報與校對)。

　　(三)人力資源預算的主要項目

　　前面我們提到了預算編制的影響因素，預算項目構成是其中一項。從大類來分，主要包括薪酬、福利與保險、人力資源工作投入費用和其他費用。

　　(四)主要自變量對預算影響對應分析。

　　1、根據業務增長定編——人員需求計劃

　　業務增長意味著產值的增長，需要考量當前產能是否能夠滿足，除了增加固定資產投入之外，就是對人員需求的增長。人員需求的直接增長體現在生產人力，其次是業務增長和人員增加帶來的間接管理人員的增加。因此需要進行整體編制的調整。比如業務增長10%，直接人力需要增加300人，間接管理人員需要增加20人，分布在生產、研發等不同部門。

　　2、根據技術變革定編——減員計劃

　　技術變革從信息化、工藝和設備等方面對生產組織方式進行了改進。技術變革的結果是工效的提升，人力的減少。比如，原先一臺設備每班需要3名員工操作，新設備每班只需要1名員工。一條生產線，原先有5道工序，改進后只有3道工序，或者有的工序采用了自動化代替了人力。變革的結果一方面是傳動工位用工需求的減少，另一方面還要考慮自動化維修等崗位需求的增加。最終的用工量需要考慮到這兩個方面進行重新定崗定編定員。

　　3、根據CPI、政府工資指導線、經營預期 ——年度調薪幅度

　　從國民消費價格增長、工資政策和盈利水平等角度來制定來年調薪幅度。近年來，CPI每年漲幅在2%左右，因此居民的生活消費成本是持續增加的，甚至不同地區的CPI水平也不一樣，城市居民感受更加明顯。生活成本的增加決定了居民收入同步提升是必然趨勢。可以建立一個CPI增長趨勢圖與調薪幅度趨勢進行對比，作為下一年度的調薪幅度預測。政府工資指導則是一種直接的干預，對各地最低工資水平的強制增長，對各行業和崗位工資給予一個基準線。如十二五期間，政府提出的年均最低工資標準增長不得低于15%，對基層員工的收入是直接的提升。記得當時在制造業做HR的時候，每年6月份都要提前做好調薪準備，等政府最低工資標準調整紅頭文件一發布，就立即行動起來。對于很多基本工資水平明顯高于政府指導線的公司可能不必受到紅線影響。但反過來看，原先薪酬水平較低的公司在逐步提升薪資水平，差距越來越小，原先的高薪酬水平也漸漸失去了競爭力。不管從哪個角度來說，政府指導線最終都導致了企業年度調薪的發生。

　　經營現狀和預期則來的更加實際，企業的盈利狀況和未來盈利預期決定了企業有沒有調薪的來源。從投資人角度來看，是要保證個人收益的基本上，將增長的超額收益部分拿出來與員工共享。所以企業的利益增長率可以作為調薪幅度的一個參考。

　　4、人員凈流量——人員增減量決定預算增減額

　　人員凈流量包含兩個方面，一是從企業流出人數，二是流入企業的人數。這里人員流出是指向外流動，不包括內部轉崗晉升等流動，主要類型包括：離職、辭退淘汰、退休、調出公司等;流入的主要類型有社會招聘、校園招聘(由人員編制和需求計劃來確定)。通過對人力資源需求進行預測，得到人員凈流量。再將凈流量分配到所屬單位和崗位，根據個體人工成本計算出預算增減額。

　　5、預算項目構成——預算精細化和落地

　　預算數據收集是從下到上的一個過程，統計具體發生在業務單位和崗位的成本，根據預算構成的項目進行逐項核算，最后再將各層級預算額匯總起來，結合公共支出，就形成了公司人力資源總預算。比如一個員工的成本主要構成包括固定薪酬、績效工資、津補貼和其他獎金等，要知道增加一個員工的預算，就必須從這些構成項目去逐項累加計算;一個普通員工和一個經理級員工的工資差異很大，所以人員需求要具體到什么層級的員工，才好去做準確的預算。有的公司福利很好，在員工交通補貼上投入很大，所以不能漏過每個主要構成項目。具體列支所涉及的每個項目及其子項目，然后根據項目單位成本和人員數量來從下到上的完成預算的統計。

　　(五)模版制作與編制分工

　　設計人力資源預算表模版，是一項至關重要的工作，模版作為工作開展的工具，也是重要載體。設計是否合理，實用，直接導致工作的`過程效率和最終效果。一份預算表模版，要包含預算范圍的所有構成項目和子項目。要細化到各層級組織的結構，分解到1-12月份。其次，還要設計具體的運算公式，方便統計結果。

　　在預算表設計好之后，就是如何做好分工了。不是所有項目都是要其他部門配合完成的，可以分為兩類工作，一是人力資源部統一和直接填報的，一是需要其他部門和單位支持填報的數據。比如人員需求計劃部分應該由各單位提出，五險一金等統一由人資部填報。在對應項目進行填報前，務必要根據項目項目因素，企業盈利、人員增減等來進行客觀預測，又能夠提供具體的依據。

　　(六)審核與校對

　　預算不是簡單的填數字，有的經營負責人“油膩了”，直接不過問預算，讓財務根據去年的情況直接填上報給集團公司。或者是簡單的增加成本，適當降低經營效益指標。

　　至于分解到月份和細節的預算項目，更是隨意的化整為零，湊數字。所以在預算草案完成后，還要花一定的時間精力做審核與校對，保證預算的客觀性和精確性。

　　預算編制草案完成后需要進行必要的審核，以發現可能存在的問題。草案的修訂要與數據提報部門進行反復溝通，通常要進行2-3輪。人力資源預算如何審核，可以從預算費用的合理性與可控性入手。

　　預算的合理性重點思考以下方面：該項開支的依據是什么，是否是必要的;如果該項開支被取消，業務將受到多大程度的影響;是否還有其他影響此項開支的因素，如縮減規模、合并、意外增長、中期開支增加等。同時，可將該項開支與該部門或單位過去的開支情況進行比較，核查大幅增加或減少的開支項目并且找出原因;復查員工個體開支，看看其變化是否有理有據等。如果對某些項目的開支發生疑問，可以查閱預算編制的相關文件，甚至可以收集行業標準等外部數據與本企業的預測進行對比。

　　預算的可控性考慮：此項開支是固定(指該項開支這一年內不會改變)，還是可變的(如取決于員工人數變化);如果是可變開支，它是否會隨某些確定因素(例如，員工不能超過預先批準的最大人數)而波動，或者隨業務需要會出現變化，即在業務量臨時性增長期間使用臨時員工;管理者是否控制開支或開支受外部組織影響，如以小時數計酬的外包費用等。

　　本文從人力資源預算的影響因素，編制方法和編制的重難點等角度進行層層分析，由淺入深的介紹了如何做年度人力資源預算。要想做好預算，先弄清影響因素是什么，抓住主要因素，構建思考模型，這樣就建立了預算框架。然后就是選擇預算編制的方法，根據公司的預算工作基礎確定。最后就是預算模版的設計、編制的組織與分工、檢查與評審，希望此文能夠帶來思路和借鑒。

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