如何明顯提高績效考核效果的激勵方法

存在的六大問題

1、宣傳動員不到位，員工對績效考核工作普遍不理解，增添了績效考核的阻礙。

國有企業在正式開展績效考核前，一般會開展一些員工動員大會，把一些考核的要點、作用以及對員工的益處進行講解，但是一般是一些程序性的大會，宣傳人員在上面講，員工在下面聽的效果并不好。

對于宣傳人員來說，一方面績效專員在進行績效管理的籌備時，存在一些趕時間、趕進度、照搬照抄方法、制度和實施方案的問題，對于考核方案的動員也只停留在將方案的內容照本宣科給職工，沒有一一地詳細講解，會導致員工對于這些方案的理解只停留在表面文字，沒有深入了解其精髓，容易忘記考核的要點和詳細內容。另一方面，績效專員在宣傳方案時忽視了考核方案的落地，針對一些具體性的操作問題，沒有詳細地講解，從而導致聽完宣講的職工在績效考核的理解上只停留在理論，在一些具體操作上存在誤解甚至抵觸心理，不利于以后實施方案的落地。

對于普通職工來說，一方面他們對于績效考核的了解甚少，大多是對其的重要性認識比較膚淺，認為績效考核或是用來束縛員工或是在他們的薪酬工資上動手術，從而積極性不高。另一方面對于一些平時工作績效比較不好的員工，養成了按部就班、得過且過的工作習慣，積極性欠缺，特別是部分國有企業的員工，本來就比較懼怕績效考核，所以一聽說要抓績效，就會底氣不足，怨聲載道甚至鼓動周圍的員工抵觸績效考核，故意拖拉，阻礙考核的推進。

2、考核體系不完整，kpi考核指標設置不準確。

由于國有企業具有其自身的特點，因此在績效考核體系的建立上會帶來其他企業沒有的困難，即使在使用kpi考核指標上也會存在很多難以避免的問題，具體表現在：

(1)國有企業的分公司較多，分布在各地，比較分散，通過項目組成的臨時性組織比較多，各自都有一套自己生產經營過程中的考核體系，有些不專業或是為了圖方便，直接照抄照搬其他企業的考核模式，沒有和自身的實際情況相結合，使用起來也沒有系統性。

(2)對一些職位的kpi考核指標的提取缺乏統一的標準，沒有統一的尺度就會使得關鍵指標的提取存在很大的隨意性，整個考核體系很難整合為一個整體。

(3)國有企業績效考核避重就輕，往往在工作態度、工作能力方面下功夫，而對工作績效既實際的又可以量化的工作成果則簡略帶過;kpi考核指標提取過于粗泛，沒有與工作者所從事的具體工作密切關聯起來，難以起到后續的反饋和改進效果。這些都是國有企業長期存在的體制矛盾的一個縮影。

(4)一些建設類國有企業會存在盲目地追求量化指標，對于一些表面上看起來不能量化但很關鍵的指標被其刪掉，從而在關鍵考核指標的提取上出現漏洞;盲目地追求多和全，使得關鍵指標非關鍵化，沒有針對性。

3、國有企業kpi考核指標評價沒有具體的可套用的量化標準。

盡管這個問題在其他企業的績效考核中也很常見，但是對于國有企業的文化觀念來說，更容易出現評價趨中或是根據自己的想法來做出評價。比如說在工作能力考核指標中，有任務執行能力、溝通協調能力、創新能力等等，這些考核指標的判斷一般分為幾個等級，如“優秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“差”等，但如何做到明確地將這些等級區分開來，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，考核者往往根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分。而受中國人的 “中庸”思想得影響，很多人都會選擇中間。對于國有企業員工，他們之間的關系一般都比較復雜，大部分人都覺得多一事不如少一事，所以在評分結果會存在較多水分，難以分出明顯的.績效高低來，沒有達到該有的效果。

4、kpi績效考核方式單一，缺乏靈活性。

在 kpi績效考核方式上比較單一，如對于考勤方面的考核單一地采用指紋打卡制等，會造成職工在上班時只關注上班前單純的打卡，在遲到與否的問題上較量，出勤不出力的例子比比皆是，沒有達到考勤的目的;再比如通過單純的領導季度檢查制，會形成職工為應付領導檢查，而在檢查將臨近時，表現得比平時優秀。因此這些方式使用的單一性會使得績效考核難以對員工在企業運作過程進行全面的考察，出現為考核而考核的現象，導致考核失真甚至可能還會對員工積極性造成一些負面的影響。

5、績效考核結果沒有得到很好的應用，沒有發揮其應有的激勵性。

有些國有企業進行了kpi績效考核后，在考核結果的使用上沒有起到績效考核該有的激勵作用;少數國有企業管理人員對績效考核存在一定的誤解，錯將績效考核當成控制和懲罰員工的工具。首先，一些國有企業，在績效考核總結大會時會提出一些溫和性的口號，比如“不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力”，這樣的總結對于那些本來平時就沒怎么努力的職工而言，是一種阿q安慰法，更是一種溫水煮青蛙的方式，沒有有效利用考核結果，還會在企業內慢慢助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，出現人人滿分或輪流坐莊的方式，績效考評的好壞沒有實質區別，最后使得績效考核流于形式，后果使打擊了高績效員工的積極性，助長了低績效員工不求上進的惡習;其次，由于對結果的激勵性強調不夠，容易被考核者或被考核者利用于人際關系的構建，如一些部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核，下屬給領導事先賄賂等，使干部和群眾關系緊張，失去了績效考核的“公正、公平”的優勢，還會助長腐-敗的滋生。再次，有些國有企業管理者沒有運用好績效考核結果的激勵性，由此，會產生“打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，干好干壞一個樣，領導說了算”等消極情緒。

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6、績效考核沒有得到高層領導的重視。

部分主管甚至高層領導不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單的應付了事。原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。沒有認識到績效考核是一項綜合的系統管理工程及它的有利性。另外，一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴格的去執行績效考核政策。

如何明顯提高績效考核效果的激勵方法 [篇2]

績效考核主要是對企業員工的崗位履職情況和工作效能進行綜合評估，為員工薪酬福利、職務晉升、崗位調整等提供基礎信息，對提高員工工作效率，加強企業人力資源管理，促進企業平穩健康發展具有重要的現實意義。筆者從煙草行業績效考核的現狀、改進措施等方面入手，淺談。

一、當前煙草企業績效考核中存在的主要問題

從當前一些煙草行業績效考核情況來看，雖然各煙草企業所采取的考核措施不盡相同，在績效目標責任體系、指標評價體系等方面不存在大的問題，但在考核指標的設定、考核流程、績效評價、績效管理上存在不容忽視的問題，這些問題的存在，將決定績效考核工作的成敗和效果。

1、績效考核指標的設計不夠合理。從考核指標來看，某些績效指標過粗，除客戶經理和專賣等人員因崗位性質特點有明確指標外，其他行政崗位的考核指標在定量化、針對性和完整性上指標過于空泛；或者只注重具體的量化指標和營銷專賣任務的完成（在專賣專營體制下，煙草企業的營銷專賣任務容易完成），而忽視了基礎管理、基礎服務工作，與企業具體實際結合不緊密，績效考核的操作性、實效性不強，績效考核與員工職業生涯設計未能實現有效對接，為考核而考核，僅僅通過收入上的獎懲是遠遠不夠的，也無法從深層次上發揮激勵的效能，甚至會使員工產生抵觸情緒。

2、績效考核的實際效果不理想。部分煙草企業片面追求時髦，推行績效管理，將績效管理職能劃歸人勞部門，沒有成立績效考核綜合管理部門，導致被考核部門和績效管理部門職責不清，績效管理運行機制不健全，形成了“先天不足”的狀況。績效管理職能奉行“老好人”哲學，在考核上怕得罪人，你好我好大家好，使考核結果缺乏真實性，流于形式。同時，考核以扣分為主，容易出現“做得多、錯得多、扣得也多”和“少做事、分值高”的非正常情況，打擊了工作盡心盡職的員工的積極性，激勵作用無法體現。

3、績效考核的反饋溝通機制不完善。目前，煙草企業在開展績效考核工作時，往往把重點放在績效考核成績的統計、填表、公布等淺表層上，而對于績效考核到底考什么、起什么作用并沒有詳實的調查研究，也沒有向員工宣傳、溝通到位。個別單位對查出的問題僅僅是通報、整改，沒有建立績效考核檔案，反饋機制不健全，導致單位領導不知道員工在想什么、員工不理解領導為什么這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，執行力大打折扣。

4、績效考核的評價體系尚未真正建立。從績效管理流程來看，目前僅停留在考核層面上，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系，在結果應用上僅僅是與部門和員工個人的收入分配掛鉤，績效分析、激勵改善、結果應用等工作做得不到位，未抓住績效管理的根本，績效考核管理的可行性、科學性、實效性等無法評價，導致績效考核“做到怎樣就是怎樣”，毫無目標和改進措施，企業的人力資源管理和改革也缺乏數據、素材上的支持。

二、改進績效考核工作的思路措施

改進和完善績效考核工作，對提升績效考核管理的權威性、科學性、實用性十分關鍵。我們要從組織、制度、機制等方面入手，精心設計績效考核體系，狠抓績效考核結果分析應用，扎實推進煙草企業人力資源管理工作。

1、強化組織，完善績效管理體系。績效管理作為一項系統工程，各級煙草部門要從思想上高度重視，持續關注，從行動上杜絕“趕時髦”的功利作法，要從企業實際出發，成立專班，從相關部門中抽調人員組成企業獨立的績效管理委員會，全面負責企業的績效管理工作，在人員配備、后勤保障、考核獎懲力度上給予積極支持，特別是要完善一整套的績效指標、績效考核、績效管理體系，制訂績效考核整套工作制度，明確考核的內容、方式、獎懲、責任，從制度體系上保障考核工作有效實施，讓績效管理真正成為提升企業管理水平的有效手段。

2、科學設計，設置績效考核指標。由于煙草員工的崗位不同、工作各異，在考核指標的設計上存在著一定的難度。為建立一套科學有效的考核指標體系，我們要緊密結合本單位、本地區、員工崗位的實際情況，克服考核指標設置過于量化繁瑣和粗放抽象“兩種極端”，杜絕同一化、公式化，追求個性化、實效性，對員工崗位、工作能力等進行有效分析，將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月度、季度目標有機結合起來，加強部門、員工溝通，確定各部門、各崗位的績效考核指標。在績效管理中，鑒于煙草專賣專營體制、相關指標任務容易完成的特點，應摒棄單純以銷量、查處案件數量等為標準的指標體系，堅持“量化與質化”并舉，對工作績效可以用數字衡量的，盡量進行量化，并減少在績效考核中所占的分值比重，而對企業基礎管理、優質服務、團隊合作、客戶關系維護等不能量化或很難量化的基礎工作，則應從定性上下功夫，從定量上看工作成績，在保持穩定性的基礎上，靈活調整考核指標，增加基礎工作的考核分值比重，使考核工作著眼于基層基礎，利于夯實根基，推動企業各項基礎管理工作上水平。

3、規范運作，建立績效考核運行機制。績效考核的根本目的在于調動員工的積極性、提升執行力、持續改進企業績效。因此，要以“規范、高效”為著力點，堅持基礎管理與提高工作質量、懲戒與激勵引導、建立機制與打造績效文化相結合，建立以企業制度、指標評價、工作質量、薪酬福利等為內容的考核運行機制，通過企業決策層、監督層、管理層和執行層四個層面，來推進績效管理工作。對于執行層的考核評價，由管理層來操作，監督層來監督；對于管理層的考核評價，由監督層來操作，決策層來監督；對于監督層的考核，由決策層委派人事部門來操作，決策層和執行層參與，管理層來監督。對于每一個層級的考核，必須置于自上而下的考核、監督和自下而上的監督、評價之下。同時，在“效率優先、兼顧公平”的前提下，鼓勵做實事、做成事，約束不做事、做壞事，合理拉開員工收入分配差距，以激發部門或員工的內在潛能。只有這樣，才能建立起高效的績效考核運行機制，真正發揮績效考核的效能。

4、分析應用，提升績效管理質效。績效考核是一把“雙刃劍”，它既可以幫助企業改善績效，也會影響員工的工作積極性和企業內部的和諧穩定。績效考核結果不僅僅是發放員工工資福利的一個重要依據，也是對考核過程中各類信息進行反饋和綜合分析應用的一個過程。所以，我們對考核中產生的各種信息，要作詳實的記錄并備檔，將考核結果通過一定的方式反饋給部門和員工，建立起各部門、上下級間的溝通機制，讓部門和員工及時了解績效考核情況，對績效考核的真實性、合理性進行督察，對考核結果進行客觀評價和分析，對存在的問題，找出主要原因，制定措施，限期予以整改，不斷跟進，持續改進。同時，將績效考核結果與人事管理對接起來，把每名員工月度、季度、年度績效評價結果納入個人人事管理檔案，不但把其作為員工獎懲、評先爭優、薪酬福利的客觀依據，而且還要作為職務升遷、學習培訓、崗位輪換的重要依據，真正發揮績效管理的激勵約束功能。

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