關于圣度人力資源績效評估問題及對策研究

　　摘 要：人力資源已經成為關系著企業生存與發展的決定性和制約性因素，有效的人力資源管理已經成為組織發展和成功的關鍵所在。圣度自建廠以來發展較快，但人力資源管理問題的存在制約了圣度更好地發展。本文將重點分析和解決這些問題，并對其公司人力資源管理提供幫助。

　　關鍵詞：圣度集團；績效評估；人力資源管理

　　圣度集團成立于1960年，是一家以數碼網絡為基礎，專注于生產辦公自動化設備的跨國公司，是韓國生產和銷售辦公自動化設備的龍頭企業。2003年，圣度集團在中國成立生產公司，公司位于青島經濟技術開發區，主要生產激光打印機、數碼復印機、文件分類機、墨盒及相關消耗品，是青島開發區最大的出口企業。2009年，為了打開中國國內市場，擴大圣度產品的銷售渠道，圣度集團成立產品銷售公司―― 圣度（青島）營銷有限公司。

　　一、圣度人力資源績效評估存在的問題

　　企業管理中的績效評估，可以提供多個方面的反饋信息供各項管理制度使用，是聯系其他各項人事制度的一個關鍵環節。績效評估是指主管和相關人員對員工的工作做系統的評價，使企業公平地決定職工的地位和待遇，幫助員工發展，以及促進企業的人才開發和合理利用，改善企業與員工之間的關系[1]。

　　我們可以將績效評估看作是企業對員工的工作績效進行“評分”的過程。很顯然，對員工的“評分”是否準確，“評分”是否能夠真實地反映了員工的績效水平非常重要。由于績效評估對員工的行為具有很強的.反饋效應和引導作用，如果績效評估出現偏差，必然會誤導員工，取得適得其反的效果。績效評估做不好，或是說給那些優秀員工的“評分”過低而給較差的員工“評分”較高，勢必會打擊優秀員工的積極性，引起員工的抵觸情緒，引發矛盾。

　　圣度目前采取的的績效評估可以說不是很科學，也引發了不少問題，主要表現在以下幾點：

　　1、公司績效評估的周期太長。例如，公司對一線的生產員工的考察評估期為三年。這也就導致了一個新來員工的工資水平可能同一個工作了近三年的老員工的工資水平是一樣的，這必然會導致老員工的不滿，產生抵觸。這不僅會影響其工作，也會降低公司的管理效率。

　　2、公司績效評估的涉及面過窄，不夠系統。公司對某一員工的績效評估，往往不夠全面，常常就是針對某一方面進行評估。例如，對于進行品質檢查人員來說，公司往往只注重他檢查出了多少問題，而常常忽略了那些檢查出了問題并且又為一線員工提出改善意見的數量。雖然，提出意見不是他們的義務，但是這才是徹底消除問題的根本。

　　3、評估者對于員工績效考評不夠理性的。表現在對評估重要性認識不夠，對評估的標準不熟悉，以偏概全，造成了很大的誤差。例如，評估者僅做某一時期的短暫評估而忽略長期一貫的表現；害怕被評估人對自己產生不滿而故意降低評估標準；對標準理解的不夠，如對評估標準折衷、苛刻、寬松等。

　　4、績效評估經常被流于形式，得不到績效評估主客體的重視。經常得到的結果是評估結果都差不多。這樣便有可能扼殺了那些工作表現優秀的員工的積極性，也讓那些表現較差的員工不思改變，最終可能導致組內整體工作積極性下降[2]。因此，如何正確實施績效評估，避免績效評估流于形式，避免可能引起的負面影響，充分發揮績效評估的作用，是企業管理中不容忽視的重要問題。

　　二、原因分析

　　公司績效評估做不好，原因主要有以下幾個：

　　1、公司績效評估標準不完善。圣度的績效評估標準基本是從其母公司借鑒過來的，沒有太多改變，由于沒有考慮本企業自身的具體情況，如人員素質、管理水平等問題，而導致了評估標準建立不恰當或不實際，使績效評估在執行過程中存在著嚴重偏差，績效評估流于形式。鑒于績效評估標準的制定是一項復雜而又繁重的工作，公司不可能在短時間內就徹底完善它，產生一系列問題也就成為了一種必然。

　　2、評估者的性格、閱歷、對被評估者工作的了解程度、對評估標準的理解程度等，都會導致諸多問題的產生。

　　3、公司的重視程度不夠。目前，公司內部晉升往往看的是資歷，對于那些工作年限久的員工優先提拔，通常很少通過績效考核來進行。而由處于同一級別的員工的薪資水平是差不多的。公司不重視績效評估，流于形式，評估的主客體也就產生了不重視的觀念，進而產生了問題。

　　三、針對績效評估問題的解決對策

　　1、公司要定期開展績效評估。臨時性的績效評估常常使員工覺得不公平，效果也不好。而這個“定期”，不是指明確績效評估的具體時間，這樣難免會使評估結果含有太多的水分；也不能時間間隔太長，這不利于公司針對員工的表現作出及時的措施；也不能時間間隔過短，這樣不僅會增加評估主客體的壓力，增加評估的成本[3]。

　　2、公司要逐步完善績效評估標準。績效評估標準是績效評估活動的重要組成內容，它約定了工作必須達到的程度，為評估者進行評估活動提供了參考依據，為績效評估活動的順利進行奠定了基礎。公司要組織相關部門逐步去完善這個標準，并鼓勵員工參與制定評估標準、評估制度和獎懲方法。

　　3、加強對績效評估主客體的相關培訓。讓被評估者了解其將來要被評估的內容，以便有針對的進行注意加強。讓評估者認真學習掌握評估標注，提高其對績效評估的重視程度，并對其績效評估過程中的活動進行規范教育。

　　4、公司要加強對績效評估的重視力度。企業領導與員工要提高認識，更新觀念，對績效評估有一個全面的認識。觀念問題是在企業實施績效評估過程需要重點解決的問題，要想使績效評估得到有效的實施，必須強調全員績效意識，更新管理者的觀念。

　　參考文獻

　　[1] 余凱成，程文文. 人力資源管理（第三版）[M]. 大連：大連理工大學出版社，2006，（4）.

　　[2] 胡君辰，鄭紹濂. 人力資源開發與管理[M]. 上海：復旦大學出版社，1999，（256）.

　　[3] 張向前.當前我國國有企業績效考核問題及其對策[J]. 經濟問題探索. 2006，（24）.

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