不同的員工有不同的管理方式
對每個員工都一視同仁,都采用同樣的管理方式,在實踐中也許只是一個良好的愿望。
生活中,我算是一個相對溫和的人。
平日里不喜歡與人發生爭執,工作中對待下屬也基本上屬于“動之以情,曉之以理”,循循善誘型,雖說有時也難免欠缺耐心,但總的來說還算溫和。
但在多年帶部屬的過程中,我也逐漸學會了應時而變。
做企業是很實在的,來不得半點虛假。
特別是對于那些創業者來說,創業的磨礪讓他們活的越來越真實。真實的面對市場,真實的面對工作伙伴,真實的面對自己。
因為只有真實的東西才經得起推敲,經得起考驗。
曾接觸過一些國有企業的管理者,甚至是高管,隱約中總能感受到他們身上或多或少的浮夸之氣。
這也是環境使然,國有企業是有娘養的孩子,不用操那么多心。作為一個后來者,也許跟對人,說對話,進而做對事才是保得“前途無量”的良策。
認識一位知名大型中外合資企業的中方高管,在旁人眼里該人風光無比。
每年領著優厚的薪酬,身居高位,手上握有充沛的資源,因各種原因找上門拜托他“關照”的人絡繹不絕,生活仿佛怡然自得。
在與他逐漸熟識了后聊起,才知道工作中他也有著很多的不如意,而且這個不如意更多是來自企業里錯綜復雜的人際關系。
語言上的言不由衷,心性的隨波逐流,縱然不是心甘情愿,但身在國有企業的大環境里,卻也令他無可奈何。
相對國有企業,民營企業是沒娘的孩子,特別是中小型民營企業的創始人們,經歷過創業的那些深刻的經歷,他們被打磨的越來越趨于追求真實。
當然,我們這里要排除那些雖身為民營企業,實際上企業的發展依賴于各種錯綜復雜的人際關系,得靠重要人物特殊“關照”才能存活的企業,而非憑借過硬的產品或服務立足于市場上的企業。
于我來說,經歷了創業的不同發展階段,也明了基于不同發展階段,企業對人才的需求是不同的。
也因此帶過不同教育背景,不同能力基礎的下屬,對他們之間的區別有些感觸。
曾經帶過一個部屬,上海某著名大學的應屆畢業生。
該部屬當年高中時數學成績就出類拔萃,得過全國大獎,高三時本已是保送清華大學的不二人選,但可惜在一次關鍵的競賽中意外失利,喪失了保送名額,只得參加高考,最后入讀了上海某著名大學。
我們暫且稱他為小Z.
小Z剛進入公司時我就知道我們的廟小,容不下他,他很難與企業長期發展。
但無論如何,既然進來公司了,還是要彼此珍惜,以誠相待。他在企業里做一年也好,做兩年也好,在這個過程中不論作為上司的我還是作為下屬的他,我們都必須全情投入。
在展開工作后不久,小Z日漸體現了他優秀的知識結構,優于同齡人的領悟力,以及極強的上進心與自尊心。
我給他布置工作時,只需提綱挈領的講述該工作要實現的目標,并給出我的建議供他參考,與他確認完成工作的最后期限即可。
在剛開始的幾次工作執行時,畢竟是剛走出校門,小Z難免未脫學生的稚氣,做事目標感不強。但在經手了幾個工作項目,再輔之我適當的點撥,他很快便能舉一反三了。
接下來的工作,他完成的越來越漂亮,時不時還能給我些啟發與靈感,我對這個下屬也越來越滿意。
他干的愉快,我輔導的也很有成就感。
一項新的工作項目下來,我會與他進行充分的探討,向他介紹項目的整體情況,讓他具有全景思維。在工作布置前充分聽取他的建議,在具體的工作執行過程中,我對他也很放手,讓他自由發揮,他也幾乎未令我失望過。
那段時間,我為有這么能干的下屬而自豪。
我的工作在他的得力協助下,也輕松了不少。我嘗到了優秀部屬給管理者帶來的甜頭,合作愉快不說,令我省心省事,把我解放了出來,能有更多的時間做更重要的工作。
一年以后,一家上海的知名外企向小Z拋出了橄欖枝,我也鼓勵他去勇敢的嘗試。
知名外企能給他提供更廣闊的發展空間,他有機會接受更周密的人才訓練計劃,作為他大學畢業后的第一個上司,我們亦師亦友,我當然不會自私的給他“畫餅”,努力說服他留在我們的身邊,我放手鼓勵他自由飛翔。
當然,他對我給予他的指導也很感激,離開公司多年還經常來電話問候我。
雖然只是一年的相處,這個具優秀潛質的下屬給我留下了很好的印象,與他的工作配合很是默契,這也是我本人喜歡的管理風格。
給下屬足夠的空間,足夠的自由度,充分信任,充分尊重,充分放手,鼓勵贊美遠遠多過批評。
我帶他帶的很輕松,很有成就感,他自己干的也很愉悅,雙贏。
當然,我也曾帶過相對基礎比較差的下屬,這些下屬給了我另外一種截然不同的體驗,讓我的管理風格日趨多元化。
作為中小型企業來說,員工的忠誠,員工的個人品格很多時候要比他的個人能力重要的多。
身為小型企業,能提供給員工的薪酬福利相對是有限的,從某個角度來說,發展空間也有一定的局限性,因此在人才的選用育留上,很顯然不如知名大企業那樣有更大的選擇余地。
一次聽到某個企業的管理者抱怨他的同事能力普遍不行。對此他的觀點是,這都是人力資源部門招聘工作的失責,沒招到對的人,竟招些素質“不高”的同事進來。
初聽起來,他的這席話似乎很有道理,實際上卻有點“站著說話不腰疼”的味道。
我們身邊,有這種觀點的人不在少數。
當你述說帶下屬的不易時,他會說那是你沒招到合適的人,如果你招到了合適的人,一切就很簡單了。
哎,哪有那么容易啊。
現成好用的人才誰都想要,那是稀缺資源,可遇不可求,況且人才還是自己培養的才會忠誠,才會與團隊結成血濃于水的深厚情誼,才能合作的長久。
市場上那些別人培養出來的“人才”,一般情況下也很難忠實于你們的企業。
再說了,這招聘是雙向選擇,你看的上人家,人家不一定看的上你。
你好說歹說“連哄帶騙”勸進來的所謂人才,留住他們的成本是不低的。這成本既包括經濟上的成本,更包括管理成本和其他一些隱性成本,你恐怕時刻得討他們的“歡心”,這樣的`日子豈不心累?
所以對于非著名大型企業來說,那些數量眾多的中小型民營企業,對人才的選擇往往是要妥協的。
如果你那么挑剔,如果你總希望找到“合適”的人,你恐怕無人可用。
所以,招進來的人總有這樣或那樣不滿意的地方,作為管理者我們該做的便是因材施教,用人所長,適當調教。
對于一些能力偏弱,但價值觀堅定,忠誠于企業的員工,我們要做的恐怕就是耐心的指導,支持他們的成長了。
我有個部屬,暫且稱他為小C.
很單純、很質樸的一個小伙子,由于常年受到原生家庭的熏陶,他有一些相對錯誤的價值觀。畢業的學校不是什么有名的學校,大專學歷。
他對企業的愿景認同,對企業忠誠,在一番調教后能堅持任勞任怨的工作,比較勤奮。
剛開始時,我在指導這個部屬時仍然沿用之前的管理方式,在工作指導中對他循循善誘,動之以情,曉之以理。
但一段時間過去了,我發現他的工作毫無起色,他個人的進步也不大。
我有點納悶,找他又談了談。
再過了段時間,卻發現他的工作仍然沒有明顯的進展,身上存有的缺點也沒太大改觀。
終于,在一次因他的工作缺失耽誤了工作小組的進度后,我忍不住沖他發了頓脾氣,狠狠的教訓了他,他可能是第一次發現我這么“兇”,也有點吃驚。
我嚴肅的指出了他工作中存在的問題,也深刻剖析了他心態、品格上存有的問題,并毫不妥協,嚴厲的定出了他下階段的工作目標。
令我頗感意外的是,一個星期后,他經手的工作居然大有改觀。
他這個改變令我有一絲欣喜,好歹他也不是個“扶不上墻的阿斗”,好歹還能受教。
接下來在對他多次的輔導中,我發現對于小C,溫和的管理根本就談不上是什么管理。
相對于我前面提到的小Z,小C對問題的領悟力差強人意,更重要的是小C的責任心、上進心、自尊心都明顯遜色于小Z.
如果用輔導小Z的方式去對待小C是完全行不通的。
后來在與小C的溝通中,他坦誠的告訴我,他也覺察到了自己品格上的劣根性。
他說,對于他而言,嚴苛的上司,相對強勢的管理恐怕才能真正的觸動到他,驚醒他,幫助他。他因此才會有要干好的壓力和動力,他需要強加的外在力量,他自述自己管不好自己,只有外力才能推動他向更好的方向發展。
如此看來,人有不同的個性,員工有不同的能力基礎,一刀切的“以人為本”,凡事與員工有商有量,謙恭禮讓,也許在工作實踐中不那么有效。
對于企業來說,特別是對于絕大部分成長中的中小型企業來說,在工作實踐中,恐怕能解決問題才是硬道理,能提升企業績效才是真功夫。
不囿于某招某勢,對不同層面的員工施以不同的管理方式也許是很有必要的。
我們要在日復一日的實踐中摸索、思考,總結、分享,不斷提升管理實效。
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