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績效考核 年終獎 績效年終獎怎么考核
日期:2023-02-26 05:02:47    编辑:网络投稿    来源:网络资源
績效考核年終獎分配的方法  年末快要到了,有很多的企業都在做績效考核與年終獎的分配方案。但是還有很多的企業不知道怎么制定績效考核與年終獎的分配方案。下面是百分網小
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      年末快要到了,有很多的企業都在做績效考核與年終獎的分配方案。但是還有很多的企業不知道怎么制定績效考核與年終獎的分配方案。下面是百分網小編為你精心推薦的績效考核年終獎分配技巧,希望對您有所幫助。

    績效考核年終獎分配的方法

      績效考核年終獎分配的方法

      績效就是一根指揮棒,作為引導方向的發動機,指引員工朝著企業要求的方向前進,而更重要的核心是要保證員工在按要求方向前進時,要不斷給予正確的指引。做對的事,就要給予肯定,做錯了事,就要給予指正。員工只做企業考核的事,不會做企業想要的事,因為考核結果,就會意味著與自己的經濟利益相掛鉤,獎勤罰懶的道理還是比較容易被員工所理解的。所以在績效考核制度中,就要明確列出績效等級,不同績效等級對應不同的績效結果。

      舉例說明,某企業推行績效考核,考核以季度為周期,考核維度分為《文化認同》和《績效產出》二部分,考核分數經匯總后,在部門內部進行由高到低的排序。為了與季度考核周期相結合,該企業將以往半年獎金發放周期,改為季度獎金發放周期,與績效考核相配套。獎金來源,企業根據當季度經營業績完成情況,從銷售回款中,按相應比例提取獎勵基金。各部門分配獎金總額,取決于該部門員工工資總額,占全公司員工工資總額的比例,來劃分本季度本部門應分配獎金額度。部門獎金平均數,以應分配的部門獎金總額,除以部門員工人數,得出本部門的當季度平均獎金數。

      舉例說明,某企業推行績效考核,考核以季度為周期,考核維度分為《文化認同》和《績效產出》二部分,考核分數經匯總后,在部門內部進行由高到低的排序。為了與季度考核周期相結合,該企業將以往半年獎金發放周期,改為季度獎金發放周期,與績效考核相配套。獎金來源,企業根據當季度經營業績完成情況,從銷售回款中,按相應比例提取獎勵基金。各部門分配獎金總額,取決于該部門員工工資總額,占全公司員工工資總額的比例,來劃分本季度本部門應分配獎金額度。部門獎金平均數,以應分配的部門獎金總額,除以部門員工人數,得出本部門的當季度平均獎金數。

      績效等級在很多企業,是按分數來劃分的,就象學生考試一樣,多少分至多少分之間,是什么樣的績效等級。通過多年的績效實踐,發現這樣劃分績效等級,存在較大弊端。以上述案例為例,將績效等級以分數劃分,則:90分以上-優秀、80-90分良好、70-80分稱職、60-70需努力、60分以下-末位。這樣一來,主管在評分時就會事先知道被評價者的績效會在哪個等級中,會造成人為干擾因素。而通過比例劃分,則必須是部門內所有成員分數全部結束后,再按比例劃分,這樣主管對被評價者的績效等級,事先不能進行控制,從而會體現更多的績效公平性。另外以分數劃分績效等級,還會出現大部分人都在同一分值區間,不能有效拉開績效差距。

      獎金權重設定的原則,給績效考核結果好的員工,以更多的激勵,對績效考核差的員工,要減少或不給激勵,這樣才能保證企業的績效引導,是正向的激勵措施。以稱職作為基準點,高于稱職等級則增加獎金權重,低于稱職等級則減少獎金權重,這樣績效等級最高與最低,相差3倍。

      績效考核與年終獎發放的方法

      第一,要為企業的績效管理創造良好的環境。無論是何種形式的績效管理方式,都是通過人來實施的。實施人的心態不同,產生的結果可能就不同。所謂的創造良好的環境,主要是要讓企業內的員工對績效管理形成正確的認識:讓考核者認識到績效管理時管理工作者的重要工作,目標設定、過程監控、考核發現差距、通過績效溝通來尋求業績改善是管理者的天然職責;讓被考核者認識到績效管理的目的是提升自己的業績、能力、態度,績效管理和對自己影響較大的培養、晉升、待遇等工作密不可分,必須認真對待,努力去達到業績目標;人力資源部門認識到自己只是考核工作的組織者,各級部門主管才是考核的主體,考核歸根到底是服務與各級管理者的工作;績效管理是目標管理的一種,PDCA循環仍然是其最根本的原則;績效管理不存在什么最佳實踐,沒有放之四海而皆準的表格,實踐中要根據自己的實際情況而設計,你思路是什么,你的導向是什么,你就考核什么。

      第二,平衡記分卡的思想已經成為了當今企業績效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具,近年來已經成為主要的戰略管理工具。對于處于戰略管理階段的企業,特別是成長型企業,在科學的戰略規劃基礎上,再延伸做平衡記分卡,通過平衡記分卡施績效管理,國內企業已經有不少的成功實踐。但筆者認為,無論是什么規模的企業,平衡記分卡的思想,例如先描述、再聚焦,有分解、更有協同等都是目前國內諸多企業在績效管理實踐中缺乏的,引入戰略地圖來設計績效管理指標是比較實用的方式。企業在設計績效指標體系的時候,完全可以運用戰略圖,但在記分卡的設置時要根據你的管理水平、信息化水平、企業規模來確定如何做減法。績效指標的設計不是指標越多越好,而是抓住重點,越少越好。

      第三,考核結果的強制分布不是必須的,排序法也是適合中國企業的實際需要的一種選擇。國外的優秀企業GE、IBM,國內的`華為等都在績效管理的實踐中,引入了強制分布,取得了較好的效果。國內的管理咨詢公司,也大多推薦企業在績效管理時搞強制分布。筆者認為,強制分布是以西方法治思想為根基的工具,企業通過強制分布來一刀切的劃分優秀、普通與落后,通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內企業大多不是法治的企業,完全法治的企業非常少。更多的是受儒家、道家思想的影響,采用人治、文化管理等方式來管理企業的。沒有完善的法治管理根基下搞強制分布,很難取得效果,而且比較容易帶來內部的不和諧。實踐中,企業可采用排序法來代替。再優秀的企業,群體內的員工多優秀,排序總是可以的,只是大家的差距比較小。

      第四,經營好的企業可事先約定獎金的發放, 大多數企業可采用分餅法來進行獎金的發放。

      C企業采用的就是分餅法,實踐中效果比較好。其步驟如下:

      (1)、年初時公司給各部門主管簽訂經營責任制(完成目標低于70%的不參與分獎金);

      (2)、按照主管級別、心態、業績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數。假定:副總,3.0;總監1,2.5;總監2,2.0;經理1,1.5;經理2,1.1;副經理1,0.9…

      (3)、統計各季度或月度主管得分,求平均計算出各主管年度得分;

      (4)、計算各主管的個人系數=主管得分/總分*主管績效獎系數;

      (5)、計算總系數=參與分獎金的各主管個人系數之和;

      (6)、主管個人獎金=年度可分配獎金/總系數*個人系數。

      在績效管理的實踐中,分餅法有很多種。但都萬變不離其宗,是把可分配獎金分成標準小塊,然后再按照個人的份額分配。

      第五,績效獎建議分期兌現,年終兌現比例應較大。國內很多企業在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現,原因在于一方面可以避免員工為達成業績目標而進行短期的行為;另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開,成為企業留住員工的手段。筆者認為,把績效獎分期兌現可以實現多次激勵,比單次激勵效果更好。

      年終獎金核定方式

      1、年終獎金總額確定

      年終獎金總額可采用以下方式核算:

      (1)從全年營業總額結合公司全年銷售目標完成比例按不同檔次計提

      說明:可按公司全年營業總收入確定基數百分比計提獎金總額,建議比例為0.2-0.5%之間,然后再按實際營業收入與原定目標的完成比例確定實際獎金總額。

      舉例:假如2010年完成年度銷售額1.2億元,按0.2%計提,1.2億×0.2%=24萬,原定銷售目標2億,實際完成比例為60%,獎金分配總額為24萬×60%=14.4萬元。

      (2)按公司全年實現的利潤總額完成比例按不同檔次比例計提

      說明:由財務部核算全年稅后凈利潤,由董事會決定提留股東權益、分紅、公司提留資金比例后,按剩余比例乘以目標利潤完成比例確定年終獎金總額。


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