運輸公司績效考核方法有哪些
有很多的公司都很重視績效考核，包括運輸公司。下面為您精心推薦了運輸公司績效考核技巧，希望對您有所幫助。
一、背景隨著社會主義市場經濟的建立和逐步完善，運輸市場由封閉轉向開放，現已形成國家、集體、個體多種經濟成份與多種經營方式并存的全社會辦運輸的新格局。同時，隨著我國國有企業改革的深入，原有的自營物流運輸體系逐步向公路運輸第三方承運。后的大型企業擺脫了自營運輸的種種限制，手中的選擇權將發揮更大的作用，在物流成本最小化的目標驅動下，企業面臨了如何科學正確選擇和評價物流服務提供商的難題。
二、綜合評價指標體系的建立對物流運輸環節運輸企業的評價，是一個典型的多指標、多層次的綜合評價問題。本著全面性和客觀性兼顧、定性與定量相結合的原則，從物流效益最大化出發，評判承運商時，可將涉及的因素按屬性分兩個層次建立起多因素評價指標體系。第一層次是合作關系、業務能力、基礎設施、水平。它們是衡量承運商綜合水平的主要因素。第二層次是對上述指標進一步評價而細分的因數集。具體指標如下：
1. 合作關系
(1)合同執行情況：對雙方有合作經歷的，根據運輸企業過去與本企業的合同執行狀況，對雙方還未有合作經歷的，參考運輸企業過去與其他服務企業的合同執行情況。(2)同業評價：根據運輸企業在成品油運輸行業中的誠信度、知名度。(3)與運輸服務需求配合程度。
2. 業務能力
價格：企業選擇物流業務外包，一般以降低企業成本，提高經濟效益為目的。價格指標包括三方面，運輸價格，即根據投標單位公路里程整車報價或公路里程單位重量/體積報價。緊急訂單處理費用，即緊急情況下或前置時間較短情況下非計劃內訂單處理費用報價;非工作時間運行費用：即計劃外非工作時間運輸費用報價。
服務種類：考核分數的多少應該根據物流服務的多少以及對于企業的意義而決定。
訂單處理時間：承運商接到運輸通知單到派遣運輸車輛的時間。
運輸效率指標：主要是油罐車利用效率指標，包括多個方面(如時間、速度、里程及載重量等)的指標，下面是其中主要的幾種：①時間利用指標：包括車輛工作率與完好率指標。車輛工作率指一定時期內運營車輛總天數(時數)中工作天數(時數)所占的比重;完好率是指一定時期內運營車輛總天數中車輛技術狀況完好天數所占的`比重。②里程利用率：是一定時期內車輛總行程中載重行程所占的比重， 反映了車輛的實載和空載程度， 可以用來評價運輸組織的水平高低。③載重量利用指標， 是反映車輛載重能力利用程度的指標， 包括噸位利用率和實載率。噸位利用率按照一定時期內全部營運車輛載重行程載重量的利用程度來計算。(5)運輸質量：可以從性、可達性、可靠性、聯運水平以及客戶滿意度等方面選擇衡量指標。①性指標，包括運輸損失率、貨損貨差率、事故頻率和行駛間隔里程等指標。②可靠性指標：是反映運輸工作質量的指標，它可以促進企業采用先進的運輸技術，做好運輸調度，保證貨物流轉的及時性。正點運輸率是評價運輸可靠性的主要指標。(6)運輸成本與經濟效益。①單位運輸費用指標：該指標可用來評價運輸作業效益高低以及綜合水平，一般用運輸費用總額與同期貨物總周轉量的比值來表示。運輸費用主要包括燃料、各種配件、養路、工資、修理、折舊及其他費用支出。②燃料消耗指標：評價燃料消耗的指標主要有單位實際消耗、燃料消耗定額比，它反映了運輸活動中燃料消耗的情況。③運輸費用效益該指標表示單位運輸費用支出額所帶來的盈利額。(7)行業運輸經驗：根據投標單位從事同類家電運輸的累計合同時間長短。(8)突發事件、例外情況處理能力：根據突發事件、例外情況應急措施的完善程度。(9)防范措施：為定性指標。
3. 基礎設施
(1)運輸車輛：包括數量和數量能力。(2)信息技術：包括數據實時傳遞與處理能力、信息系統接口、信息系統成本等方面。
4. 水平
(1)內部財務狀況、資金實力：根據投標單位的資產負債率高低以及注冊資本金大小。(2)人力資源(人員素質)：根據投標企業員工的文化程度，員工年齡結構、素質結構等;包括勞動制度、員工教育、和開發、員工滿意與安心工作等。(3)規范狀況。(4)整合能。(5)成本:根據投標企業年度報表中“主營業務成本+其他業務成本+費用”與“主營業務收入+其他業務收入”的比率。
解決績效考核問題的方法1. 做好職位分析,打牢績效考核的基礎
職位說明書是績效考核中績效目標的設定,繼續溝通持續不斷進行的依據。所以,企業要根據自身的要求進行職位分析,否則會適得其反。
2. 理清民營企業績效考核的真實目的
大多數直線經理和部門主管都將績效考核等同于績效打分,過分關注打分使得績效考核衍生出明顯的利益導向,員工會關注考核后能夠拿到多少獎金,打出來的分數會令自己損失多少利益。結果使得績效考核失去了最終的目的—績效改善,淪落為上下級討價還價的手段,甚至出現了為取得高分在目標權重設置上做手腳的現象,使績效考核變成一紙空文。
3. 制定績效考核計劃目標應明確
績效目標的制定是績效管理循環的開始,也是整個績效管理工作的重要基礎。在績效目標計劃的制定過程中,首先,要由企業的最高管理層確定整個企業的績效目標,然后傳達和分解給下一級的管理層,這一層的管理者再根據自己部門的職責,明確幫助企業達到這些目標自己應該先哪些目標,完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳達和分解下去,直到企業中所有員工都明確公司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為企業員工的個人績效評價的標準。其次,企業績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此,績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的績效考核指標
一般績效指標有三大類型:一是特征性指標,主要著重員工的個人特質,如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等;二是行為指標,著重員工如何執行工作,如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標,著重團隊或員工完成的工作,如工作時間、任務完成量、銷售額等。行為指標支持結果指標,行為考核使用與結果考核的使用又相互獨立。
5.建立接納與運用績效管理的組織文化
積極的企業文化課創造良好的工作氛圍,促使員工為企業做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業人力資源管理中,整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計,以確保個別工作績效的加總,可以達到的組織的戰略目標。所以,為了體現員工績效管理戰略思考的精神,員工績效管理的制度設計和方法至少必須遵循目標導向,分權導向和規范化導向的原則。
6.加強培訓
績效考核評價工作是由各級主管部門和員工共同完成的,對于各級主管,主要是加強考核方法和技巧的培訓,使他們能夠擺脫原來憑感覺和經驗對下屬考核,而是掌握科學思維考核工具和流程方法,以考核評價幫助下屬發現問題,提高績效;對普通員工,應通過培訓使他們認識到績效考核對他們的重要性,從中反思不足,加以改進。
績效考核的作用1、績效考核是決定人員調配的基礎
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位;發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職;發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓的依據
員工培訓應有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據
企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。
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