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hr經理人做績效必須回答的問題有哪些 hr經理人做績效必須回答的問題嗎
日期:2023-02-20 03:26:15    编辑:网络投稿    来源:网络资源
HR經理人做績效必須回答的問題  “今天的生活是因為你三年前的選擇。”因此,作為企業管理層的重要一員,你必須對組織的績效負責。接下來應屆畢業生小編為大家分享HR經理人做
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      “今天的生活是因為你三年前的選擇。”因此,作為企業管理層的重要一員,你必須對組織的績效負責。接下來應屆畢業生小編為大家分享HR經理人做績效必須回答的問題,希望對大家有所幫助。

      這三個問題需要HR經理人們回答:

      第一、 績效是什么?

      第二、 績效從何處來?

      第三、 怎么做績效?

      我們認為這三個簡單的問題很值得經理人探討,前兩個問題屬于“知”的范疇;第三個問題則屬于“行”的范疇。

      在管理咨詢過程中,對待績效這個問題,我們發現很多管理者有兩類易犯的錯誤:

      一、 為績效而績效。(根本目的沒有搞清)

      二、 不顧大局,不圖長遠(只見樹木,不見森林,玩一堆數字游戲),

      或許是:今天的決策,明天的成果。

      也可能是:今天的決策,明天的苦果。

      常言道:不見廬山真面目,只緣身在此山中。我們不妨跳開來看,從更高更深的層面上來認識績效問題,而上面所提出的這三個問題,恰好是一把打開真理大門的鑰匙。

      第一、 績效是什么?

      首先,我們把績效問題框定于企業。

      因此,在回答績效是什么之前,有必要了解企業管理的幾個本質問題,我們不妨拾一點大師的牙慧:企業是什么?我們的事業將是什么?我們的事業應當是什么?這三個問題,如果能很好的回答,那么后面績效的事,可能要簡單容易得多。

      再往下,行業本質是什么?企業特點是什么?這些也值得我們去研究。

      最后,我們要認識績效的定義與概念。也許,很多人不屑于回答,認為這很簡單,或者干脆表示:仁者見仁,智者見智,完全可以把績效定義上千種。是的,站在不同角度,績效會有不同的定義,比如,我們就看到一組非常恰當的定義,不妨抄錄如下:

      (一)從管理學上看,績效是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出;

      (二)從經濟學角度看,績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系,績效是員工對組織的承諾;

      (三)從社會學角度看,績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的

      那份職責。

      ……

      等等。

      由此我們也可以看處,績效不是一成不變的,作為管理層,就看我們如何對它進行定位。但并不是說,績效是一個琢磨不透、忽左忽右的東西,它總有一些本質的東西存在。(真是你不說我還明白,你一說我倒糊涂了。很好,說明你已經動腦子了)

      那么,績效到底是什么東西呢?

      再說點題外話,為什么要將“什么是績效”這個問題首先提出來呢?我們認為,做任何一件事,首先要解決認知問題,認知沒解決好,后面所運用的工具以及技術問題都是在做無用功。

      一個人的眼光和氣度決定了人生的格局,同樣,管理層對績效的認識深淺,也將決定了這個企業績效的走向與最終成果。

      如果難以給績效下一個統一定義的話,那么我們不妨在績效前面加個定語,比如:經濟績效,管理績效,部門績效、個人績效等等,這樣看上去就容易理解得多,管理層需要根據企業自身的實際需要以及短、中、長期目標,給績效一個恰當的定義并達成共識。

      如果沒有解決好績效認知問題,那么在操作過程以及效果來看,可能后面所做的一切都是白搭,甚至于南轅北轍,給企業帶來危害。

      那么,績效究竟從何處得來,顯然,這需要我們進入下一個議題。

      二、 績效從何處來?

      其實這個問題同樣屬于知的范疇。

      我們知道,企業存在的目的是創造顧客。

      那么,績效存在的目的又是如何呢(為什么而存在)?它有什么樣的功能?

      績效為什么而存在?個人以為,它是為了維持事業正常運轉并得以發展的一種資源。沒

      有績效,企業將無法生存,因此,問題不在于有沒有績效,而是在于績效的好壞、高低之分。

      績效有兩個基本功能:一是導向功能,二是評價功能。這個不需要再贅述。明白了上述

      幾個簡單的疑問,下面我們就開始分析績效的來源問題。

      首先需要澄清一點的是,績效不是來源于那些崗位說明書以及各式圖表、工具等,也不是把表格填寫的如何好看,把新工具運用的如何完美,更不是HR所追求的如何專業,因為我們必須把企業看作是一個整體。如果真的用一句話來概括的話,那么我們愿意說:績效來源于顧客、供方與組織。

      一、 來源于顧客。這個很好理解,顧客是我們的衣食父母,企業經營績效的好壞與客戶息息相關,企業最基本的兩項職能是營銷和創新,因此我們在做績效設計時,無論考慮到什么其他因素,客戶這一項是永遠也少不掉的。

      二、 來源于供方。作為供應鏈中的重要一環,能否準時供應優質的原材料,企業能否根據企業運營進度與價格波動選擇供方,直接關系到經營績效的成果。

      三、 來源于組織。這是績效成敗的核心所在,組織中的管理團隊以及每一個成員,采取何種生產系統和組織方式,以使生產關系適應生產力的發展,這將是我們管理層永遠面對的課題和難題。如何使物料流、信息流、資金流達到均衡的理想狀態,這更需要我們深思并做一些切實可行的工作。

      下面我們就進入第三個問題“怎么做績效”,也是本文真正論述的核心所在。

      三、怎么做績效?(行)

      彼得-德魯克說過:管理是一種實踐,其本質不在于“知”而在于“行”。

      清楚了績效的'概念及其來源,那么下面,我們就來共同探討“績效管理”,也就是“行”的問題。

      前面我們已經知道,企業不是存不存在績效的問題,而是怎樣提升績效、改善績效的問題。

      因此一個新問題擺在了面前:績效管理的根本目的是什么?

      我想,不外乎有兩點:一是為了達成或實現企業的總體目標;二是為了績效的持續改善。

      有了方向,還需要遵循一些原則。比如:目標相一致原則(所有的目標都必須圍繞總目標而展開);全員參與原則(目標要經過績效管理雙方協商一致)等等。

      下面我們來探討下績效的工具和方法(離開企業討論方法和工具,其實沒有多少實際意義)。

      “工欲善其事,必先利其器。”做績效管理,同樣如此。第一、我們必須獲得必要的支持(老板、高層管理者、員工等);第二、有良好的管理基礎和配套制度(如果沒有這個基礎,可能要從系統處著眼,從一點一滴處著手,有計劃的建立起來)。沒有這兩個方面,可能對績效管理的效果會大打折扣。

      在績效工具的選取上,現在很多企業很流行KPI、BSC等,其實,工具和方法,不在于如何新穎,而在于是否符合基本管理原則,在于是否符合企業實際,在于如何推行和應用,因此我們需要注意兩個問題:工具的選取(適用)、工具的使用。

      工具只是提供了一種解決問題的思路和方式,更重要的是,企業需要設定明確的目標來加以支撐。

      目標類型有很多,按照層次可以化分總目標、次目標和個人目標,按性質劃分可分為定量目標(需要考慮三個問題:能不能量化?是不是值得量化?量化是否準確反應了事實的真相?)、定性目標;按特點可分為例行目標、例外目標;按行為和結果可劃分為行為目標和結果目標。

      大師說過:企業需要設定目標的八大領域——市場營銷、創新、人力資源、財務資源、實物資源、生產力、社會責任、利潤需求。

      這八大領域基本上囊括績效管理的范圍,無論是當今流行的KPI,還是BSC,追根溯源,其實并沒有脫離這樣一個范疇。

      當然,這只是提供了一個大的框架,再細化下去,需要在各個領域、各個管理者、各個員工有針對、有重點的設立目標,但無論怎樣設立,都不能背離了企業宗旨和總目標。

      值得注意的是,對目標的設定,需要符合SMART(具體、可衡量、能夠實現、現實、時限)原則,事實證明,這也是通行的好做法。

      在衡量標準上,我們可以從數量、質量、經濟績效等幾個方面來加以衡量,還應當包括績效評估周期、權重等等一系列因素,因為牽引出來的問題很多,不再一一論述。

      需要指出的是,目標和標準是有區別的,二者不是一回事。

      總之,“正確的目標只有一個,但是達成目標的途徑卻有很多。”

      百川歸海、條條大路通羅馬,實際上,我們可以在各個崗位、各個領域做出應有的成績,我們的團隊對企業作出卓越的貢獻,這就是最好的績效。

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