員工績效考核指標設計方法

　　作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”。下面是百分網小編為你精心推薦的績效考核指標的設計方法，希望對您有所幫助。

　　績效考核指標設計方法

　　提出初步方案

　　公司團隊績效管理專家或管理咨詢專家根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循SMART原則。

　　在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托(80/20)原則。然后需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權重分配。

　　基于團隊的溝通

　　由專家組成員分別與各個團隊負責人(或者團隊全體成員)就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的`KPI，需要用其他的指標來代替或者采用績效管理系統來采集數據。

　　基于流程的溝通

　　召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

　　樹立團隊標桿

　　由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿;對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標桿。

　　協商一致

　　參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI.標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

　　高層審核

　　由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。

　　績效考核指標

　　第一種存在形態是“能力持有態”。即員工有創造哪方面績效的能力?這種能力強到何種程度?等。員工“能力持有態”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。

　　第二種存在形態是“能力發揮態”，即員工在創造績效的過程中，發揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎?所謂“能力發揮態”，就是這個員工在工作過程中表現的責任感強度。主觀能動性、職業道德水準等等。員工“能力發揮態”的績效考核指標我們叫它“態度考核指標”。

　　第三種存在形態是“能力轉化態”。即員工在創造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業需要的業績?“能力轉化態”的績效考核指標我們叫它“業績考核指標”。

　　員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態度”、“業績”三個方面。那么，“能力”、“態度”和“業績”這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢?

　　在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發揮態”——態度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉化態”——業績怎樣。

　　大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難!退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態度的重要性突出出來。這是個很能表現“能力”、“態度”和“業績”三者之間辯證關系的實際案例。

　　設計考核指標的原則

　　S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內容。

　　M(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。

　　A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。

　　R(realistic)是指績效考核指標應當設計成“能觀察，可證明，現實的確存在的”目標。

　　T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。

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