人力資源規劃方案
人力資源規劃方案（一）：
(一)人才資源開發規劃與戰略制定的好處。
明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。
(二)現有人才狀況分析。
進行預測和規劃，務必以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別。
于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的狀況：。
1、人才隊伍的數量是否充足;。
2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。
3、人才隊伍的專業結構是否合理;。
4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。
5、人才隊伍的職級結構是否合理;。
6、人才隊伍的配置使用是否合理;。
7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮;效益如何;。
8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等;。
第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：。
1、指導思想上是否存在問題;。
2、人事政策上是否存在問題;。
3、配置使用上是否存在問題;。
4、服務保障上是否存在問題;。
5、教育培訓上是否存在問題;。
同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。
(三)組織內部、外部環境分析。
這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。
(四)人才資源的供求預測。
資料：略。
(五)規劃與戰略。
人才資源規劃的主要資料是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要資料包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。
1、戰略思想。
這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。
2、戰略目標。
這是戰略的指向和落腳點。戰略目標就應適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發展要求和本組織的開發潛力，不能過高或過低。
總量目標：規劃年段所要到達的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮);人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
3、戰略重點。
戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
4、戰略步驟及各項具體業務。
為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。
(六)實現對策部分。
對策是戰略思想的具體化，是服從、服務于戰備指導思想并為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性推薦的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求;二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而到達人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性推薦要注意以下幾個方面的問題：。
1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。
3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利于人才脫穎而出的公平競爭環境。
4、政策就應具有必須的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。
5、政策的制定就應具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定就應與組織的其它政策相協調。
(七)規劃與戰略實施前景分析。
完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。
實例精解。
下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選取方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能十分詳盡。
2000年度人才資源管理計劃。
(一)職務設置與人員配置計劃。
根據公司2000年發展計劃和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司2000年的職務設置與人員配置。在2000年，。
公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設置與人員配置如下：。
1、決策層(5人)。
總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名。
2、行政部(8人)：。
行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
3、財務部(4人)：。
財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。
4、人力資源部(4人)。
人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。
5、銷售一部(19人)。
銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。
6、銷售二部(13人)。
銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。
7、開發一部(19人)。
開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
8、開發二部(19人)。
開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
9、產品部(5人)。
產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。
(二)人員招聘計劃。
1、招聘需求。
根據2000年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：。
開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。
2、招聘方式。
開發組長：社會招聘和學校招聘。
開發工程師：學校招聘。
銷售代表：社會招聘。
3、招聘策略。
學校招聘主要透過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、網上招聘等四種形式;。
社會招聘主要透過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生：。
A、待遇：轉正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助;。
B、考上研究生后協議書自動解除;。
C、試用期三個月;。
D、簽定三年勞動合同;。
(2)研究生：。
A、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。
B、考上博士后協議書自動解除;。
C、試用期三個月。
D、公司資助員工攻讀在職博士;。
E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由;。
F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。
5、風險預測。
(1)由于今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業，能夠基本回避該風險。另外，由于優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，就應留有后選人員。
(2)由于計算機主業研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將十分困難。如果研究生招聘比較困難，應重點透過社會招聘來填補“開發組長”空缺。
(三)選取方式調整計劃。
1999年開發人員選取實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在2000年首先要完善非開發人員的選取程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能夠采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。
(四)績效考評政策調整計劃。
1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發部進行了標準化的定量考評。
在今年，績效考評政策將做以下調整：。
(1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通;。
(2)建立總經理季度書面評語制度，讓員工了解公司對他的評價，并感受公司對員工關心;。
(3)在開發部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開發人員明確自己在開發團隊位置;。
(4)加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
(五)培訓政策調整計劃。
公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源部負責。
在今年，培訓政策將做以下調整：。
(1)加強崗前培訓。
(2)管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。
(3)技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。
(六)人力資源預算。
1、招聘費用預算。
(1)招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校。每次費用300元，預算2400元;。
(2)交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元;。
(3)宣傳材料費：2000元。
(4)報紙廣告費：6000元。
2、培訓費用。
1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。
3、社會保障會。
1999年社會保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為XXXXX元。汕頭
人力資源規劃方案（二）：
結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年度的工作，總的思路是透過考核使得基礎管理工作再上一個臺階：
1、招聘方面：配合碳黑廠的開工建設和投產，做好人員的招聘與配置。做好日常的人員招聘和配置。做好2010年電廠改制的人員配置工作。
2、培訓方面：
組織中高層領導干部每月一次的學習。
抓好機電儀表班的教培管理工作和取證考試工作。
3、4、5月開展班組長培訓班。
6、7月開展全員安全月的學習。
8、9月抓好碳黑項目開工前新員工的崗前培訓工作。
10、11月對部分崗位進行三規和安全生產的抽查考試。
全年認真對各單位的培訓工作進行考核。教培科每月盤點整理培訓臺帳構成記錄。對各分廠報送的培訓計劃落實狀況進行嚴格考核，要求各分廠建立自己的培訓臺帳并進行考核。
加強內部學習，對“勞動法”、“勞動合同法”、“公文寫作”、“人力資源管理知識”等進行培訓。
3、考勤和勞動紀律方面
繼續完善指紋考勤機的各項管理，在化工廠增加一臺指紋考勤機，和信息中心配合把所有指紋考勤機都用攝像頭進行監控。對考勤數據報表進行考核，各單位每月務必對手工考勤和電子考勤以及各類請假手續進行雙向核對，以最終核對后的結果計算工資，防止兩張皮現象。
4、勞資方面
對各單位各類勞資人事報表的報送及時與準確性進行考核。
強化人事信息動態管理與數據統計工作。
人勞科每月末對各類人事信息進行盤點構成報表。
對工資核算核發進行考核，確保工資核算核發的準確性。
做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。
5、制度建設方面
配合公司經營政策對20xx年人員進行再次編制。
配合碳黑廠的開工做好定編定員編制和倒班編制工作。
完善《員工培訓管理辦法》等有關培訓管理制度，規范管理，提高培訓開發的效率。
6、其他
做好理工大學實習學生的入學工作。
總之，透過20xx年全年的工作，人力資源部正逐漸向規范化、制度化、條理化發展，期望透過我們的工作能夠努力提升公司人力資源職能的運行質量，為太興集團20xx年的發展做出應有的貢獻。
人力資源規劃方案（三）：
年度人力資源計劃
企業制定了年度計劃后，就能夠開始制定年度人力資源計劃了。
（一）年度人力資源計劃制定步驟
制定年度人力資源計劃一般有三個步驟：收集有關信息、預測人力資源需求、預測人力資源供給和編制人力資源計劃。
1．收集有關信息
主要收集外部與內部的信息。外部信息主要包括：宏觀經濟發展趨勢、本行業的發展前景、主要競爭對手的動態、相關科學技術的發展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口發展的趨勢、社會發展趨勢、文化風俗習慣演變等。內部信息主要包括：企業發展計劃、企業憧憬的變化、企業領導層的更迭、人力資源成本的變化、生產流水線的變化、銷售渠道的變化、融資潛力的變化等。
2．預測人力資源需求與供給
根據收集來的信息，運用必須的方法，就能夠較正確地預測企業在未來一年內人力資源的數量和質量的需求與供給。如果供給大于需求，就要思考分流出一部分人力資源；如果需求大于供給，就要思考引進一部分人力資源。當然，培訓員工、改變計劃、調整薪酬等也是能夠運用的手段。
3．編制人力資源計劃
一份完整的年度人力資源計劃至少就應包括以下幾個方面：計劃到達的目標、目前形勢分析、未來形勢預測、計劃事項、計劃制定者和計劃制定的時間。
另外，編制年度人力資源計劃必須要附上行動計劃。行動計劃是年度人力資源計劃中的一個重要方面。缺了這一塊，企業的年度人力資源計劃是不完整的。
人力資源管理行動計劃一般由項目名稱和項目細則組成。項目細則主要包括以下一些資料：項目負責人、項目參與者、實施時間、項目檢查人、檢查時間、項目預算等。有若干個項目就就應有若干條項目細則。
當然，制定好年度人力資源計劃后，關鍵是實施。但是，是否制定了一份科學實用的年度人力資源計劃是實施的前提。
（二）確立人力資源管理年度績效標準
人力資源年度績效標準的有效確立是科學制定年度人力資源計劃的前提。績效標準是否合理，是決定能否完成績效指標的最重要一環。人力資源管理的年度績效目標就應從公司戰略目標縱向分解而來，而不是上級或部門領導的隨意指定。
企業提出下一年人力資源績效目標時，要對有關人員的工作提出明確的界定，使他們明白要做什么，做到什么程度；透過逐級分解，讓員工了解企業對人力資源管理方面的期望；有關職責人要對整個流程進行跟蹤，考察目標完成狀況和存在的問題，不定期地對目標進行回顧、反饋和調整，做出合理的考核結果；建立績效檔案，以記錄有關人員的績效表現，及時反饋績效表現，不斷做出調整，以更好地完成績效目標，保證管理者所做出的績效評價是基于事實而不是主觀決定，保證績效考評的公正；最終將績效結果和激勵機制掛鉤。
人力資源管理年度績效指標一般包括：人事費用率、人均費用、人均產量、人均產值、人均效益、招聘費用率、人均培訓費用、內部流動率、外向離職率等（見表3-2）。
表3-2××公司人力資源管理績效標準
◎案例
某企業去年100個人生產了100臺機器，銷售額是1000萬，100臺機器中有A機器50臺、B機器20臺、C機器20臺、D機器10臺；今年100個人生產了110臺機器，銷售額是950萬，110臺機器中有A機器40臺、B機器20臺、C機器20臺、E機器20臺、F機器10臺。
單從銷售額上看，能證明今年的人均效益比去年降低了嗎？不能。因為銷售額有太多的外在影響因素。要證明人均效益是降低還是提高，我們就要從最根本的、不受外界影響太大的數據中來挖掘真相。
就本企業而言，這個最根本的、不受外界影響太大的數據就是每一臺設備的標準工時。計算出標準工時，就能夠證明人均效益是降低還是提高了。
（三）人力成本的預算與控制
1．人力成本構成
企業中只要有員工就會涉及到人力成本的問題。在人力資源規劃中，人力成本的預算是十分重要、不可或缺的一個部分。首先，我們來了解一下人力成本是由哪些部分構成的，如下表所示：
由上表，我們明白人力成本主要由三個部分構成：
◆標準工作時間的員工標準所得（員工工薪部分）；
◆非標準工作時間的企業付出（如福利部分）；
◆開發費用（包括內部開發和外部開發，內部開發主要是培訓，外部開發主要是招聘）。
2．人力成本的預算和控制
人力成本的預算和控制是所有從事人力資源管理的工作者都就應了解和掌握的知識。那里需要提到另一個概念叫人力成本率，計算公式為：人力成本率＝人力成本÷銷售額。
通常狀況下，人力成本率會隨著銷售額的遞增而遞減。也就是說，在銷售額不斷增加的前提下，企業前一階段的人力成本率一般會大于后一階段的人力成本率。所以說，如果一個公司的銷售額能預算得很準，那么人力成本也會預算得比較準。
◎案例
如果一個企業今年的銷售額是6億元，正常狀況下，該企業的人力成本率就應是10％。下面，我們把該企業明年的銷售額分為兩種可能：
1.如果該企業明年的銷售額為7億元，那么，在6億元和7億元之間的1個億的人力成本率是大于10％還是小于10％呢？正常狀況下，在這1個億中人力成本率就應是小于10％的，假設為9％；
2.如果該企業明年的銷售額為8億元，假設6億元到8億元中間的2億元中有1億元的人力成本為9％，另一億元的人力成本為8％。
這種狀況下，預算整體的人力成本公式為：∑（月銷售額×人力成本率）＝全年人力成本
人力資源部往往從本年度11月份開始就要搜集各種信息，篩選出變量因素，進行下一年度的人力資源規劃的準備。這個時候如果人力資源部想明白本年度12月份的人力成本總和，能夠采用下面的計算方法：某月的銷售額×人力成本率＝當月的工資總和
我們在咨詢過程中，經常有企業的領導人問道："年終獎到底該如何計算？"那里，我們介紹一種比較簡單實用的方法：如果企業本年度的人力成本率為10％，那就能夠按8％來計算年度人力成本，剩余的2％留作年終獎。
我們明白，員工工資屬于人力成本的組成部分。它又包括兩個部分，固定部分叫做崗位工資，變動部分叫做績效工資。如何計算崗位工資和績效工資呢？
舉例來說，假設某企業今年一月份的銷售額為4千萬元，人力成本率為10％，留下為年終獎準備的2％，4000×8％＝320（萬元），就是該企業一月份的人力成本。假設該公司共有員工400人，400人的崗位工資之和為250萬元，那么，變動部分的70萬元就是績效工資。如果該企業二月份增加了20人，銷售額還是4千萬元，假設420人的崗位工資之和為260萬元，那么，績效工資就是60萬元。
崗位工資和績效工資統稱為基準工資。基準工資有一個規律，通常狀況下，崗位工資和績效工資的比例有5：5；6：4；7：3；8：2等。當企業發現比例發生傾斜，比如由原先的5：5變成了6：4的時候，這就證明員工固定工資的部分在增加，如果這時企業的效益并沒有增加，為了健全雙贏的機制，一般的做法是能夠適當減少人員的數量，按減少后的人員數量發崗位工資，而績效工資還按原先的人數所得發給現有的人數所得。
例如，以前需要10個人共同完成一項工作，平均每人的工資是2000元，其中崗位工資1200元/人，績效工資800元/人。那么，績效工資的總額就是8000元。效率提高后，只需9個人就能夠完成這項工作了。這時，為了到達企業和員工的雙贏，工資能夠這樣分配：崗位工資不變，還是1200元/人，績效工資＝8000÷9＝889元/人。這樣，企業既減少了人力成本的開支，員工的工資總額也得到了提高，真正實現了雙贏。
◎案例
深圳某生產企業，一向都是按照計件的方式來計算工人的薪酬，而且工人是沒有底薪的。今年公司領導打算采取計時的方式計算工人的薪酬，目標是在不減少工人目前收入的前提下，盡量地降低生產成本。
假如說，以前平均每個工人一天工作10個小時，能夠生產10件產品。企業付給工人每件產品10元的報酬，也即每件產品的人力成本是10元。
此刻，企業透過生產技術的改造，工人平均每人每一天能夠生產15件產品。如果按照計件制來計算薪酬，那么，平均一個工人一天的收入就是150元，一個月（按30天計）就是4500元。雖然工人的薪酬增加了不少，但是企業的總生產成本并沒有降低。
如果采取計時制的方式，企業付給工人平均每人每月固定工資（底薪）2000元，績效工資為3.5元/件，然后將工作時間縮短到每一天8小時。這樣，工人平均每人每一天能夠生產12件產品，一個月（按30天計）就能夠生產360件產品，工人平均每人每月的工資＝2000＋3.5×360＝3260元，平均每件產品的人工成本約為（2000＋3.5×360）÷360＝9元/件。
按照這種方式，既在縮短了勞動時間，又使工人有了底薪的基本保證，工人在正常的上班時間內就能夠到達甚至超過以前的收入水平；同時，企業生產每件產品的人力成本從10元變成9元，從而大大地降低了產品的總生產成本。
人力資源規劃方案（四）：
為配合公司全面推行并實現XX年年度銷售目標，加強公司人力資源工作的計劃性，人力資源部依照年度的整體發展規劃，以本公司現階段工作狀況為基礎，特制訂人力資源年度工作目標，現呈報公司總經理批閱，請予以審定。人力資源部計劃從以下幾個方面開展XX年年度的工作：
組織架構建設決定著企業的發展方向。鑒于此，人力資源部首先應完成公司組織架構的完善。基于穩定、合理、健全的'原則，透過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發展。
(一)、具體實施方案：
1、XX年年3月15日前完成公司組織架構和職位編制的合理性調查;
2、3月20日前完成公司組織架構的設計草案并征求各部門意見，報總經理審閱修改;
3、3月31日前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。各部門配合架構對本部門職位說明書、工作流程進行確定。人力資源部負責整理成冊歸檔。
(二)、注意事項：
1、公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發展步伐;而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。
2、組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來必須時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。
3、組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎。
(三)、目標實施需支持與配合的事項和部門：
1、公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查需各職能部門填寫相關調查表格，人力資源部需調閱公司現有各部門職務說明書;
2、組織架構草案出臺后需請各部門審閱、提出寶貴意見并務必經公司領導最終裁定。
職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，透過職位分析既能夠了解公司各部門各職位的任職資格、工作資料，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也能夠透過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、職責程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度帶給良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工帶給方向性的培訓帶給依據。
(一)、具體實施方案：
1、XX年3月底前完成公司職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作資料，工作行為與職責，所務必使用的表單、工具、機器，每項工作資料的績效考核標準，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。
2、XX年年4月完成職位分析的基礎信息搜集工作。4月初由人力資源部將職位信息調查表下發至各部門每一位職員;在4月15日前完成匯總工作。4月30日前完成公司各職位分析草案。
3、XX年年4月30日前人力資源部向公司提交公司各職位分析詳細資料，分部門交各部門經理提出修改意見，修改完成后匯總報請審閱后備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。
(二)、實施目標注意事項：
1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以到達預期效果。
2、整理后的職位分析資料務必按部門、專業分類，以便工作中查詢。
3、未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。
4、該目標達成后將能夠與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此目標達成需公司各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與下一頁
與溝通工作。
(三)、目標實施需支持與配合的事項和部門：
1、職位信息的調查搜集需各部門、各職位通力配合填寫相關表單;
2、職位分析草案完成后需公司各部門經理協助修改本部門職位分析資料，全部完成后需請公司領導審閱透過。
XX年年人力資源部需要完成的人力資源招聘配置目標，是在保證公司日常招聘與配置工作基礎之上，基于公司在調整組織架構和完善各部門職責、職位劃分后的具體工作。因此，作為日常工作中的重要部分和特定狀況下的工作資料。人力資源部將嚴格按公司需要和各部門要求完成此項工作。
人力資源規劃方案（五）：
企業人力資源規劃方案
一、企業背景介紹
某企業是一家煤炭生產銷售型企業，主要生產原煤及銷售。經過十多年的發展，企業業績頗佳，但隨著市場競爭的日益加劇，企業所面臨的內部環境與外部環境與當初企業制定中長期發展規劃時已發生了很大變化。
企業為了更好的發展，務必制定一個較完善的人力資源規劃，并在此基礎上制定職位編制、人員配置、人員培訓與開發、薪酬制度和績效考核等方面的人力資源管理方案的全局性計劃，使企業在持續發展中持續較強的競爭力，為企業的發展帶給人力資源的保證和服務，為企業的有序運營帶給堅實的后盾。
二、企業近五年的發展戰略目標
(1)產品市場份額逐年提高四個百分點。
(2)產品品牌建設。
(3)拓展相關的業務。
三、企業近五年的人力資源規劃
(1)繼續大力引進優秀人才，大約需要新增人員近人，爭取實現專科及以上學歷的人才的比例到達40%以上。
(2)儲備人員的培養。
(3)加強員工培訓，爭取到達每個員工都掌握1-2門專業技術。
(4)企業的薪酬福利制度。
四、企業人力資源現狀分析
(一)企業人員數量分布狀況
企業目前擁有員工數量1320人，按人員類別，其具體狀況如表、圖所示。
從結構上來看，管理層人數比例是比較合理的。隨著企業業務的擴大，未來人力資源需求會增加，尤其是中高層管理人員，盡管企業內部有一支高效的管理隊伍，但滿足不了企業未來幾年的需要。
(二)人員素質構成
高中及以下：%
大專：%
本科：%
碩士及以上：%
從這個數據來看，高學歷的人才比例不高，因此，企業需要大力引進碩士及以上學歷的中高層管理人員，普通員工的學歷水平也應得到大力提高，以提高企業的整體人員素質。
(三)人員年齡結構狀態分布圖表
人員年齡結構狀態分布：
20-29歲：%
30-39歲：%
40-49歲：%
50歲及以上：%
從這個分布來看，企業員工年齡結構基本合理，但在管理層中，高層管理人員有人在歲以上，中層管理人員基本集中在歲這個區間內，因此，企業在未來的一段時間內，務必加強對年輕管理人員的培養。
(四)薪酬福利支出占營業收入的比例
本企業：18%
A企業：12%
B企業：16%
A、B兩家企業，是本企業的主要競爭對手，從中我們能夠看出本企業的薪酬福利水平是偏高的。
五，人員需求計劃
根據各職能部門提交的人員需求計劃表和企業發展規劃的需求，未來五年內企業的人員需求計劃如表所示。表未來五年內人員需求計劃表
六、如何獲取人才
企業在確定如何獲取人才之前，先要明確自己需要什么樣的人才。從對企業人力資源現狀分析的結果看，首先，企業需要一部分高素質的中層管理人才、高級技術人才;其次，應提高企業的整體人員素質;最后，企業應根據各個崗位的工作特性來確定具體招聘的標準和依據。
(一)招聘的方式
1，取內部招聘和外部招聘相結合的方式
中高層管理人員基本上從企業內部進行選拔和培養，若企業內部沒有適宜的人選，則采用外部招聘的方式從外部招聘人員。
內部招聘的主要方式有以下三種。
(1)人才儲備庫
(2)發布職位公告
(3)內部晉升
2，外部招聘
從上面的比較能夠看出，企業的薪酬水平是偏高的，因此，企業的外部招聘還是有必須的競爭力的。
外部招聘的渠道：校園招聘和社會招聘。
3，員工推薦
(二)招聘的策略
校園招聘：一般在2-4月份、11-12月份舉辦校園招聘洽談會。
社會招聘的渠道：有選取性地參加人才招聘會、在報紙上發布廣告招聘信息以及網站招聘三種形式。
七、人事政策
(一)薪酬基本政策
(1)新進的員工，需經過企業1-3個月的試用期考核，具體時間依據崗位的性質和員工個人的工作表現而定。經考核合格的人員，方可轉為正式員工，享有企業帶給的福利待遇。
(2)以儲備人才身份招聘進來的新員工，專科生：試用期基本工資1500元/月，本科生：試用期基本工資1800元/月，簽訂一年期限的勞動合同;碩士：試用期基本工資元/月，簽訂一年期限的勞動合同。
(3)其他新進人員的工資標準依據各崗位的工資水平而定。
(4)經員工推薦的人員，若其表現良好，連續三次被評為“優秀員工”，則推薦者可獲得企業設立的“員工推薦獎”，獎金為50-300元不等。
(二)福利制度
(1)企業為所有正式員工繳納國家規定的社會保險(養老、醫療、工傷)。
(2)員工享有國家規定的法定節假日：雙休日、元旦、春節、清明節、五一勞動節、端午節、國慶節。
(3)企業為員工帶給午餐補助。
(4)每年舉辦兩次外出旅游活動。
(5)企業為員工帶給部分娛樂休息場所。
八、人力資源培訓與開發
(一)人員培訓
1，人力資源根據企業發展計劃并結合員工專業發展規劃，合理地對各部門、各崗位人員制定培訓計劃并對培訓費用做出預算。
2，培訓的方式有以下幾種。
(1)崗位培訓。崗位培訓主要是針對儲備人才的培訓。
培訓資料涉及企業發展史、企業文化、企業規章制度、企業組織結構及各部門的職能等。方式以授課形式為主、實地考察為輔。
(2)在職培訓。在職培訓的適用對象是企業所有人員，主要目的是提升員工的工作技能。
(3)脫崗培訓。脫崗培訓主要是針對企業的中高層管理人員，方式是到高校進修、外出考察、參加各種會議等。
3，企業鼓勵員工在不影響工作的狀況下利用業余時間展開各種形式的學習。
4，員工需要外出培訓的，需事先填寫《培訓申請表》，經部門經理同意后，報人力資源部備案，涉及培訓費用，員工還需與企業簽訂《培訓協議》
5，所有理解培訓的人員，須理解培訓考核，考核的方式以筆試、口試為主，技術人員以現場操作為主。考核不合格者，企業再次對其進行培訓，對第二次靠仍不合格者，企業將予以辭退。
(二)人力資源開發
人力資源是企業巨大的財富，為了有效地利用這些資源，企業就應做好如下方面的工作。
1，企業文化的建設
企業文化能夠為企業豎立良好的形象，還能夠為員工帶給一個良好的組織環境，對激勵員工、凝聚員工的向心力都會起到良好的作用。
2，建立“能上能下”的用人機制
企業應為員工帶給廣闊的發展平臺，員工應根據自身潛力的大小公平競爭。
3，有效的激勵機制
企業應重視并尊重人才，對表現優秀的員工，企業應給予不同程度、不同方式的獎勵。
4，公平透明的績效考核程度
績效考核作為評定員工薪酬、晉升和培訓等其他人事政策的重要依據，只有做到公正、客觀，才有助于調動員工工作的用心性。員工考核的結果應保存在人力資源部并存檔。
5，建立有效的溝通機制
企業內部需建立良好的溝通機制，保證溝通的暢通性，進而保證企業的活力。
人力資源規劃的編制流程
1、預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況
透過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，并對照本組織在某必須時期內人員流動的狀況，即可預測出本組織在未來某一時期里可能帶給的各種人力資源狀況。
1)對本組織內現有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料;目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的狀況;雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的狀況;有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。
2)分析組織內人力資源流動的狀況。一個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種狀況：第一，滯留在原先的工作崗位上;第二，平行崗位的流動;第三，在組織內的提升或降職更動;第四，辭職或被開除出本組織(流出);第五，退休、工傷或病故。
目前，國內外企業組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。
根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出信息以及在本單位內工作更動的狀況進行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可帶給的各種人員的數量。這種方法適用于相對穩定的環境或短期性的預測。
采用隨機網絡模式方法。
2、對人力資源的需求進行預測
經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方面預測規劃的基礎上，之后就要根據組織的戰略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規劃能夠根據時間的跨度而相應地采用不同的預測方法。
3、進行人力資源供需方面的分析比較
人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行比較分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內可帶給的人員和相應所需人員的比較分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩狀況，還能夠具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的狀況，從而能夠測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關人力資源相應的政策和措施帶給了依據。
4、制定有關人力資源供需方面的政策和措施
在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，并將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。
1)制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：
培訓本組織職工，對受過培訓的員工據狀況擇優提升補缺并相應提高其工資等待遇;
進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓;
延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵;
重新設計工作以提高員工的工作效率;
雇用全日制臨時工或非全日制臨時工;
改善技術或進行超前生產;
制定招聘政策，向組織外進行招聘;
采用正確的政策和措施調動現有員工的用心性。
2)制定解決內部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：
永久性地裁減或辭退職工;
關掉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關掉;
進行提前退休;
透過人力消耗縮減人員(勞動力轉移);
重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員;
減少工作時間(隨之亦減少相應工資);
由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。
人力資源規劃的考評
人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕，企業就可能缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不超多的裁員，總之企業會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：
1、高層管理者能夠更多的了解經營決策中與人力資源有關的問題，加深對人力資源管理的重要性的認識。
2、管理層可在人力資源費用變得難以控制或過度花費之前，采取措施來防止各種失調，并由此使勞動力成本得以降低。
3、由于在實際雇用員工前，已經預計或確定了各種人員的需要，企業就能夠有充裕的時間來發現人才。
4、在未來的發展計劃中，能夠有更多的機會來雇用婦女和少數群體成員。
5、經理們的培養工作能夠得到更好的規劃。
各種結果只要能夠衡量，都能夠做考評人力資源規劃績效的依據。評價方法之一，是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行比較。顯然，對于成功的人力資源規劃的最有說服力的證據，是在一個較長的時期內，企業的人力資源狀況始終與經營需求基本持續一致。
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