怎樣實施有效的績效管理

　　“如何建立有效的績效考核體系”曾被稱作中國企業十大管理難題。在人力資源管理與咨詢的實踐中，筆者也感到績效管理的方案好做，困難在于實施。以下是小編整理的怎樣實施有效的績效管理，希望對你有所幫助。

　　怎樣實施有效的績效管理：

　　首先，必須樹立正確的績效管理理念。

　　績效考核的最終目的是什么？很多企業對此都沒有清楚的認識。在一些領導者心目中，考核無非就是獎優罰劣，亦即傳統的胡蘿卜加大棒；而在員工的心目中則是認為績效考核就是“沒事找事”。其實，績效管理即英文的所謂“performance management”或“performance measurement”，基本都是針對組織和流程，而不是針對個人的。而在一般HR心目當中的績效考核，在英文當中的準確翻譯是“performance appraisal”。所以，績效考核是一個圍繞公司目標而建立的促進組織成功的體系，它的根本目的是實現目標而不是評價結果。

　　其次，正確認識績效管理是一個過程性管理。

　　績效管理是一個PDCA的循環過程。完整的績效管理包括績效計劃、績效執行、績效考核、績效反饋等幾個階段，這幾個階段都是一環扣一環的，哪一個環節出現了問題，都會影響到企業的最終績效水平，而績效考核只是績效管理中的一個重要環節而已。 因此，單純的通過對員工最后產出水平的考核是很難讓企業提高績效水平的。這就要求我們在對最后結果考核之前，要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，要對員工的工作進行輔導；在考核結果出來之后，上級管理者要與下級員工共同進行績效面談來分析原因、找出差距，進行績效改進，推動員工素質的提高，實現組織目標。經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。

　　其三，績效考核體系要做到健全合理。

　　建立一套完善的績效管理體系是問題的關鍵所在。但凡績效考評做得不夠成功的企業，都缺乏一套完善的績效管理體系。我們必須在考什么、如何考、何時考、誰來考四個方面梳理清楚外，還要對考評結果的運用以及申訴、培訓、選拔與任用等配套制度完備后才算是基本建立了健全的績效管理體系。此外，應當注意不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，其績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同。

　　“考什么”是指考核的內容必須完整、有針對性，必須來源于員工工作內容且是其能夠控制或者顯著影響的。有的企業考核指標對員工而言是無能為力只能聽天由命型的，有的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大、針對性不強，這很大程度地影響了考核結果的客觀性、有效性。

　　“如何考”是指怎末組織考核，采取何種考核形式，采取上級評價還是述職評分的方式、采取個體考核還是基于團隊考核等等。

　　“何時考”是確定考核周期。考核周期應該根據不同崗位的工作性質的差別，既不能太短導致整天忙于此事，又不能太長導致年底搞運動、搞清算。

　　至于“誰來考”，要遵循誰了解、誰評價的原則。

　　在考核體系的制度管理上處理好以下若干考核失真的傾向：

　　1、寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。

　　2、平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。無論員工的實際表現如何，考核者統統給中間或平均水平的評價。

　　產生這種現象的原因之一是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評價有助于在本部門薪酬預算時得利；

　　原因之二是管理者對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據；

　　原因之三為有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響。

　　在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。

　　3、成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不愿承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。

　　針對這種現象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡所導致的考核誤差。

　　實施有效的績效管理，除了上述正確的績效管理理念、科學合理的管理體系外，還必須與企業的實際情況想結合：

　　第一，要營造績效導向的企業文化。

　　實施績效管理，必須在全公司范圍內營造績效導向的.文化氛圍。旗幟鮮明的向員工表明：公司要實施績效管理工作。并做好績效管理的制度、流程及其重要意義的相關培訓與宣傳。要強調以公司整體績效為主，強調團隊的合作精神，提倡各種創新，避免本位主義和個人主義。

　　第二，領導的決心和執行表率。

　　績效管理工作涉及到公司人員的上上下下和工作內容方方面面，可以說是一個規模浩大的企業運動。在開始實施時，肯定會遇到來自人員及其能力、各種制度和績效管理技術等各種各樣的困難和問題，并伴有這樣那樣的聲音，甚至出現一定的混亂。這要求企業領導有堅決執行到底的覺醒。

　　另外，績效管理又涉及到工作計劃、績效溝通、績效實施監控、績效評價、績效反饋與檢討，是要耗費管理者很多時間和精力的過程。這要求企業領導帶頭執行公司的績效考核制度和流程。制度執行的好不好，關鍵看領導重視不重視、能不能起到帶頭執行的表率作用。其實，績效管理過程和績效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外給管理者另外增加的工作，而應該是正常工作的一部分，只是我們從前沒有作為績效管理的概念提出來罷了。

　　第三，各級管理人員對績效管理的理解與管理指導能力。

　　在績效考核之前，上級領導要與員工就執行績效計劃進行不斷溝通，在績效實施的過程中，則強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監督和指導，而不是像許多企業的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，并美其名曰：我只注重結果。

　　因此，實施績效管理工作，對企業的各級管理者提出更高的要求，尤其對其計劃能力、溝通能力、指導能力。倘若自己對工作都不太了解，那么，監控和指導又從何說起呢。

　　第四，給予明確的績效要求和相應的權限與資源。

　　有的企業，領導本身對員工所處的崗位定位和目的就不清楚，要做哪些日常的工作內容，對企業的意義和作用怎樣、結果如何評價員工更無從知曉了。這種情況下，首先梳理崗位和職責，否則績效管理工作失去了基礎和依據。還有的雖然崗位有明確的職責，對員工卻沒有明確的要求或者績效要求大大超出其能力范圍，這樣，員工同樣沒有工作目標和方向。

　　還存在一種情況是績效要求雖然明確，但是被考核者缺乏足夠的資源與權限。工作本身是應該做的無疑，但工作實施起來要不斷的請上級批示，并協調很多其他的工作環節，這方面占用了很多時間和精力。所以，實施績效管理，明確的崗位梳理、權限匹配、順暢清晰的流程是先期條件，即便沒有明確的紙面上的東西。

　　我們實施績效管理，確實難。但從上面幾點看看，不妨思考：我們做的如何呢？

　　怎樣實施有效的績效管理：

　　（1）企業要考核必須先制定考核標準。標準的制定要考慮全員，獎罰分明，突出獎和罰的部分，然后就是基礎標準系數，中間的人員的表現就是考核制度標準的分界線，利用這個分界線來刺激大部分員工向“優秀”向“獎勵”沖刺，將獎勵的誘惑定的能足夠吸引大部分員工，即績效薪酬較高。同時將懲罰的績效薪酬定位極低或者沒有，來達到淘汰末位原則。

　　（2）考核的考核項要定位的準確。考核點要分層級分輕重，可量化程度高。同時考核權重及獎、扣分標準也要細化思量，一份好的考核表能帶來想不到的效果。考核制定者要依據全面性、針對性、可操作性及適應不同工作崗位人群性的設計理念，來盡可能的做到去細分、量化考評指標，通過分層次來構建企業員工的績效考評指標體系。

　　同時考慮到不同部門、不同崗位對于人員素質要求層級不同，管理者及考核制定者要根據具體要考核企業不同職位的特點，科學地去選擇考核指標合理地組合搭架，去有效避免員工考核中的不切實際問題。

　　（3）員工的考核得分數據可查可知。當考核制度制定后，通過考核管理人員跟蹤被考核人的日常業績表現，細化每一項考核項的得分成績。將能力、態度及業績綜合起來進行有效辨證，考核管理人員能夠被考核團隊成員的考核數據做到有效整理和管理，使得員工績效考核時考核得分數據每項有點可查，讓被考核人員知情、知理，知道下一步自己該提高點，明白自己現狀和不足，激勵自己更進一步發展。

【怎樣實施有效的績效管理】相關文章：

怎樣建立有效的績效管理體系02-11

如何實施績效管理08-31

怎樣進行績效管理09-17

怎樣有效管理團隊11-21

怎樣有效管理班級02-16

企業如何實施績效管理08-31

績效管理怎樣以理服人02-10

怎樣建設績效管理系統02-11

怎樣解讀績效管理的誤區02-11

• 上一篇：寶寶不聽話的心理因素有哪些 寶寶不聽話的心理因素是什么
• 下一篇：返回列表