管理咨詢師考試知識：管控模式的類型

　　導語：所謂的管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應。

　　一般而言，集團管控模式按照集團對下屬企業管控的緊密程度不同分為三種：

　　1.財務管控型

　　這種模式主要以財務指標對下屬企業進行管理，總部一般無業務管理部門，關注投資回報，集團主要通過投資結構優化來實現公司價值最大化，主要手段為財務控制以及法人治理結構的安排，是一種典型的分權管控模式。一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。

　　財務管控型模式的特點主要體現在：(1)公司總部主要起到投資決策、戰略指導和目標管理的作用;(2)財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控;(3)下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。

　　其優點在于：(1)母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體;(2)母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好，母公司可增持;子公司發展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險;(3)母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。

　　缺點在于：(1)控制距離過長，信息反饋不順暢;(2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制;(3)子公司內部容易產生事實上的內部人控制; (4)母子公司的目標容易不一致，不利于發揮總部優勢。

　　2.戰略管控型

　　這種模式主要以戰略規劃為主，關注集團業務組合的協調發展、投資業務優化和協調，以及戰略協同效應的培育，通過對成員企業的戰略施加影響而達到目的。

　　該模式主要的管控手段為財務控制、戰略規劃與控制和人力資源控制。

　　這是一種介于集權與分權之間的管控模式。一般適用于相關產業企業集團的發展。

　　戰略管控型模式的特點主要體現在：(1)公司總部主要起到戰略規劃、監控與服務職能;(2)戰略控制部主要通過戰略規劃與業務計劃體系對下屬公司進行戰略引導; (3)財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監控;(4)人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規模效應的專業化服務;(5)公司將通過戰略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門;(6)下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權。

　　其優點在于：(1)母子公司的機制是決策和執行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵;(2)母公司與子公司的資產關系明晰，母公司的風險局限在對子公司的出資額內;(3)母公司專注于戰略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發展方向，有利于發揮總部優勢;(4)相對扁平的組織架構，可以減少決策環節，大大提高決策效率和企業的應變能力，并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張;(5)這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰略規劃和戰略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理。

　　缺點在于：(1)母公司配備人員較多，管理層次較多;(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰略決策的正確性;(3)戰略管理協調功能的執行不好會造成母子公司矛盾;(4)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用。

　　3.操作管控型

　　這種模式主要通過總部業務管理部門對下屬公司的經營運作進行直接管理，其關注重點是企業經營行為的統一與優化公司整體協調成本，主要管控手段包括財務控制、營銷控制、網絡/技術控制、人力資源、新業務開發等。

　　這是一種集權的管控模式。一般適用于單一產業或企業多元化的初期。

　　操作管控型模式的特點主要體現在：(1)公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能;(2)總部的網絡、市場等業務部門將對下屬分公司的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理;(3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃。

　　其優點在于：(1)子公司業務的發展受到母公司的充分重視;(2)由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大;(3)子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動;(4)這種模式對于初創期的企業，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。

　　缺點在于：(1)母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大;2)集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性;(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的`長期激勵不足;(4)由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加;(5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。

　　除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：戰略操作型和戰略財務型。在實際應用中，集團公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業務，而且也不是一成不變的。

特點

優點

缺點

1．財務管控型

主要以財務指標對下屬企業進行管理，總部一般無業務管理部門，關注投資回報，集團主要通過投資結構優化來實現公司價值最大化，主要手段為財務控制以及法人治理結構的安排。

是一種典型的分權管控模式。一般適用于沒有明顯主導產業的不相關多元化企業。

(1)公司總部主要起到投資決策、戰略指導和目標管理的作用；(2)財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控；(3)下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。

(1)母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體；(2)母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好，母公司可增持；子公司發展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險；(3)母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。

(1)控制距離過長，信息反饋不順暢；(2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制；(3)子公司內部容易產生事實上的內部人控制；(4)母子公司的目標容易不一致，不利于發揮總部優勢。

2．戰略管控型

主要以戰略規劃為主，關注集團業務組合的協調發展、投資業務優化和協調，以及戰略協同效應的培育，通過對下屬企業的戰略施加影響而達到目的。該模式主要的管控手段為財務控制、戰略規劃與控制和人力資源控制。

這是一種介于集權與分權之間的管控模式。一般適用于相關產業企業集團的發展。

(1)公司總部主要起到戰略規劃、監控與服務職能；(2)戰略控制部主要通過戰略規劃與業務計劃體系對下屬公司進行戰略引導；(3)財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監控；(4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規模效應的專業化服務；(5)公司將通過戰略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權。

(1)母子公司的機制是決策和執行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵；(2)母公司與子公司的資產關系明晰，母公司的風險局限在對子公司的出資額內；(3)母公司專注于戰略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發展方向，有利于發揮總部優勢；(4)相對扁平的組織架構，可以減少決策環節，大大提高決策效率和企業的應變能力，并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張；(5)這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰略規劃和戰略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理。

(1)母公司配備人員較多，管理層次較多；(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰略決策的正確性；(3)戰略管理協調功能的執行不好會造成母子公司矛盾；(4)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用。

3．操作管控型

主要通過總部業務管理部門對下屬公司的經營運作進行直接管理，其關注重點是企業經營行為的統一與優化公司整體協調成本，主要管控手段包括財務控制、營銷控制、網絡／技術控制、人力資源、新業務開發等。

這是一種集權的管控模式，一般適用于單一產業或企業多元化的初期。

(1)公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能；(2)總部的網絡、市場等業務部門將對下屬分公司的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理；(3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃。

(1)子公司業務的發展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動；(4)這種模式對于初創期的企業，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。

(1)母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大；(2)集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足；(4)由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。

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