怎樣做好hr

　　隨著社會經濟的發展，對hr的要求也越來越高，那么，要怎樣做好hr呢?

　　一“戰略導向”是關鍵點

　　1什么是戰略導向?

　　所謂戰略導向，就是指凡事主動作為，而且工作到位。任何一個部門一個人所做的事情必須為總體目標服務!而不是各自為陣。比如說，企業2017年要完成5個億，那么無論什么部門，包括人力資源管理部，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結果，才能對5個億的實現有幫助。如果所做的事情對總體目標的實現沒有貢獻，你做這件事情有何意義?一個部門也好，一個人也罷，如果只會埋頭拉車，但不會在適當的時候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業要花多少成本為你的錯誤行動買單?如果完全市場化的企業，假設一幫人都這么干，不要兩下，這個企業就衰亡了。

　　所以，人力資源管理部門要有作為一定要首先保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰略服務的理念。

　　2人力資源管理如何做到戰略導向?

　　人力資源管理的工作要驅動戰略的實現，人力資源管理部門的人員，特別是人力資源總監或人力資源經理，一定要圍繞“三個務必”做足功課：

　　1、務必要明確行業發展趨勢和企業發展戰略。你所處的企業是在什么行業?這個行業有什么特點?這個行業的典范是誰?為什么會成為典范?這個行業有什么樣的發展趨勢?只有洞察行業，才有足夠的高度做好人力資源管理。同時，必須洞察企業的發展戰略，因為這樣才能保證讓所做的事情做對，進而產生價值。

　　2、務必要了解企業各個版塊的業務。比如研發、供應、生產、營銷等業務版塊是什么，他們是如何工作的，對人力資源管理有什么需求?如何做才能幫助各業務版塊更好的實現價值?

　　3、務必要找到戰略與專業運作之間的邏輯關聯，并銜接好兩者的關系。比如說開展培訓是人力資源管理的一項專業活動，但培訓和企業戰略之間兩者是如何關聯的，這要清楚。要保證這項專業活動對驅動戰略的實現是正相關的，即培訓做得越好越到位，對企業戰略實現的帶動作用越大。

　　二“全員參與”是基本點

　　一談到人力資源管理，很多人可能會認為，這是人力資源部的事情，是領導強調要做的事情，跟我有什么關系啊。殊不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，讓它變成全員參與的工作，人力資源管理部不可能在企業成功。

　　1為什么管理者要懂人力資源管理?

　　如果我們人力資源管理的理念、意識和行動，沒有貫穿到管理的日常工作當中來，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領導團隊，會帶來兩個直接的危害：

　　1、危害影響到自身的發展。因為你沒辦法帶團隊，所以部門的整體績效做不到超越于別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務可能都沒有能力去完成，為什么?因為你所帶領的團隊形不成合力，最終它不能夠轉化成戰斗力。任務僅靠一個部門負責人或少數幾個自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來的發展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。

　　2、如果我們的管理干部不會帶團隊，危害的是單位的發展。企業界有個著名的八二定律(也普遍適用于事業、機關單位)即：80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰，就是我們各層級的管理干部，包括少數幾個核心骨干。部門人很多，但沒有幾個人的工作到位，導致我們大量的人力資源浪費。企業也好，事業單位也罷，靠少數幾個人，是干不出光輝前景的。

　　現在中國企業都在強調“執行力”，但我的觀點不一樣，我認為執行力不需要也不應該強調，你來到這個崗位要做什么，這是每個職場中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否則，這個位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個工資和獎金?很多人沒有想明白這個道理。當前需要強調的是“思考力”，當下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力!來到這個部門或崗位，若領導不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結果，如何做;碰到問題，若領導不出面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦!像惠普、IBM這些跨國公司，他們的管理者對下屬是這樣一個要求——“你來到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么?”

　　如果一個企業只有幾個大腦在思考，這個企業的`發展還有戲嗎?企業或單位至少應該讓80%的人，大家都能主動作為，主動思考。讓一個大腦思考或少數幾個大腦思考變成人人都思考的時候，企業或單位的發展才不會變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無法成長為一個優秀的管理者的。

　　2為什么所有員工要懂人力資源管理?

　　現實中，很多人認為，人力資源管理這些東西，你領導們去干吧，跟我有什么關系。因為大家的不參與，甚至抵觸，導致人力資源管理落不了地。如果要讓大家都認為人力資源管理就是我的責任，首先要理清工作到底為誰干。很多人沒搞明白工作到底為誰干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會象現在那么嚴重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為。而人的這種自覺意識和主動作為源自于人的思維，這個思維很重要的一點就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別人干，是為你領導干的，一定會出現領導交辦一件我干一件，如果領導不交辦我不干的現象。但是，將思維調頻到工作就是為自己干，那么，領導不交辦，我也要想盡辦法地找工作機會，也要想盡辦法地把工作做好。

　　如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎金的問題，也不是職位怎么升遷的問題，而是你從工作當中積累的經驗和能力。這些經驗和能力是多少工資和獎金都換不來的，因為它能決定你未來的生活品質。

　　我們每投入去做任何一件事情，工作對大家的回報，在于兩方面：一個是物質利益的回報，一個是未來發展機會。未來機會要靠什么去獲取?要靠你的能力。能力從何而來?就從你每一件事情干好之后累積而來。如果，我們沒有自我管理的意識和主動作為的習慣，也就是說，背后若沒有現代人力資源管理的理念，沒有系統的人力資源管理的專業技能去對接工作，就不可能有職業化的工作行為，如此，工作就不會有好結果。若干不好工作，工作本身對你的回報并沒有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。

　　人力資源管理強，企業或單位的內部運營才能順暢;人力資源管理要強，僅靠人力資源部門是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔起人力資源管理責任的時候，才能做好做強人力資源管理。

　　三“系統平臺”是立足點

　　人力資源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核僅搞考核的事，工資設計僅搞工資設計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，一要能系統設計，二要有平臺思維。

　　什么叫系統設計?比如績效考核。搞考核為什么?它有兩個目的，一個目的是驅動關鍵任務的實現;一個目的是幫助人的成長。既然考核要能驅動關鍵任務的實現，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關鍵任務;而要幫助人的成長，它和培訓體系，員工職業發展體系又息息相關。所以，績效考核不超越于考核制度本身，同步去連結相關聯體系，通常是很難搞好的。再比如說研發部門要招聘員工，假設僅從招聘角度而言，研發部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實呢?研發部門的職責不清，人招來了不知怎么用，也沒有到位的考核機制，導致人浮于事。事實上是因為研發部門用人不善導致效率不高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門按研發部門的思維去走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會越來越多的。只有具備系統思維，跳出招聘的框架，從工作設計、人員管理等方面同步系統去考慮研發部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進而幫助到部門及企業的成功。

　　什么是平臺思維?人力資源管理的重要使命是搭平臺，建舞臺。在這個平臺上，人人共舞。若企業、單位或部門的人很多，但只有幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那我只能告訴大家，這個平臺沒有搭好。好平臺是什么?人人都愿意主動作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。

　　小時候，我在老家經常隨大人去看木偶劇，臺上，樂隊在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀眾在如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時候，我就在想，這搭臺人才厲害呀，若沒有這個舞臺，臺上這些人的成功從哪里去體現呢?人力資源管理者我想就是這個搭臺的人。臺建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實現人生理想，驅動企業發展，這才是人力資源管理的成功。

　　四、企業人力資源管理運作的最大問題

　　企業人力資源管理運作的問題有三方面：

　　一是人力資源管理不能為企業發展目標的實現服務，為人力資源管理而做人力資源管理。我們所看到的很多人力資源管理部，更多的似乎在熱衷于玩一些概念、模型，僅有專業思維而沒有戰略考量，都不知道如何幫助企業更好的實現戰略目標。

　　二是只有人力資源管理部在承擔人力資源管理的責任，其他人和部門是裁判，從旁觀者的角度去評判人力資源管理工作的好壞。僅靠人力資源管理部在唱獨角戲是做不好人力資源管理工作的。

　　三是人力資源管理的專業工作是割裂的，模塊化的，而非關聯系統化的。比如招聘，往往僅為招聘而招聘，但招聘顯然和工作設計、培訓與職涯發展、考核與分配等是緊密相關的。只有橫縱向的系統思維及平臺化的系統運作，才能真正做好招聘這個點的工作。

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