績效管理與績效考核的區別
對于不少人來說,我們嘴上講的是“績效管理”,實際上心里想的、手頭做的是“績效考核”,不信,看一看案例:“王君給我們的啟示”個案介紹:
王君最近情緒糟糕透了,坐在辦公室,沖著墻上那張《××年度銷售統計表》不斷運氣。這也難怪,全公司23個辦事處,除自己負責的A辦事處外,其他辦事處的銷售績效全面看漲,唯獨自己辦事處的作犬牙狀,不但沒升,反而有所下降。
在××公司,王君是公認的銷售狀元,進入公司僅五年,除前兩年打基礎外,后幾年一直榮獲“三連冠”,可謂“攻無不克、戰無不勝”,也正因為如此,王君從一般的銷售工程師,發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任,最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座,王君的發展同他的銷售績效一樣,成了該公司不滅的神話。
王君擔任A辦事處主任后,深感責任的重大,上任伊始,身先士卒,親率20名弟兄摸爬滾打,決心再創佳績。他把最困難的片區留給自己, 經常給下屬傳授經驗。但事與愿違,一年下來,績效令自己非常失望!
煩心的事還真沒完。臨近年末,除了要做好銷售總沖刺外,公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。
王君嘆了一口氣,自言自語道:“天天講管理,天天談管理,市場還做不做。管理是為市場服務,不以市場為主,這管理還有什么意義。又是規范化,又是考核,辦事處哪有精力去抓市場。公司大了,花招也多了,人力資源部的人員多了,總得找點事來做。考來考去,考的主管精疲力竭,考的員工垂頭喪氣,銷售怎么可能不下滑。不過,還得要應付,否則,公司一個大帽子扣過來,自己吃不了還得兜著走。”
好在績效管理也是輕車熟路了,通過內部電子流系統,王君給每位員工發送了一份考核表,要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現,利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作,時間過去那么久了,下屬又那么多,自己不可能一一都那么了解,誰好誰壞確實有些難以的區分。不過,好在公司沒有什么特別的比例控制,特別好與特別差的,自己還是可以把握的。
排完隊,員工的'自評差不多也結束了,王君隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通,烏拉!OK!問題總算解決了,考核又是遙遠的下個年度的事情了,每個人又回到“現實工作”中去。
案例分析:
看到這樁案例,不知道你有何感想,但有一點恐怕大家都會想到:“這樣的績效考核到底有什么好處?這算不算是績效管理?”
從人力資源部來講,王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中,并且很可能被遺忘掉!考核內容是人力資源部費盡心血,不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的,但到了各級管理者手中,它象一個死程序、死循環一樣,日復一日,年復一年的在重復使用著。
從員工來講,年復一年的、重復撰寫的工作總結,公司和管理者根本就沒有仔細看過,考核真的是一種“形式”,一種
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