員工綜合鑒定
自我鑒定:主要也就是寫一些工作心得，包括一年工作你學到了什么，有什么不足，有那些方面還需改善和努力的及以后的計劃.對于專業性很強的工作，寫的越專業越好，最好能舉兩個工作中的例子.還有大的方面--整個業界的大體情況首先，我們從目標談起。我們知道，高速路上的每一輛車，都有自己的目標。這個目標是誰制定的?當然不是管理者制定的。因為，每一輛車的目標都是車輛指揮者自己制定的。管理者只是在告訴你，這條路可以到哪里?離那個地點還有多遠。因此，高速公路包含了三個非常重要的人力資源管理原則：一個是目標指引原則。就是告訴你到哪兒應該是什么方向，距離多遠，但是你是否要到達，則是你自己的事情。這里，我們又可以得出第二個原則：尊重個人需要原則。或者可以叫以人為本。這句話用的太多，因此有些變味了。就是你在我的這個企業里，我尊重你的發展需求和生涯規劃，不橫加干涉。第三個原則，我們可以稱之為競爭同向原則。就是每個人的競爭，都應該是同一方向的競爭。就是必須符合企業發展的總體方向。不是同一方向，就不存在競爭。舉個例子，你想到北京，在路上你想顯得你自己駕駛技術好，車輛好，你就應該和進京的車輛進行競爭，在實現企業發展目標的過程中，去超越競爭對手，去體會超越的快感。反之，如果你要和去上海的車輛競爭，非要到人家的車道上去，輕則南轅北轍，達不到自己的目的。重則車毀人亡，貽害四方。談過個人的目標，現在我們再看企業的目標。經常開車的人都知道，在普通路上開車(比如在大山里開車，沒有正規的路)，大多不能確定自己的時間和準確的目標。因為，誰也不知道前面到底還有沒有路，到底還有多長?速度肯定是不可能快的。在這種情況下，人們心里想的，都是走著看，摸著石頭過河。每個人都會感到彷徨和無助，都希望盡快脫離這種混沌的局面。如果在一個企業里也是這樣，那么很多人的選擇是一致的，炒老板的魷魚。因此，高速公路給我們的另一個啟示就是：企業一定要有戰略管理，必須有企業自己的目標規劃。我們的這條高速公路的終點是哪里?我們應該達到一個什么樣的目標?是全國前三還是世界前十?這個目標，應該包括長遠的目標：我們的目標是到北京。我們的目標是保持世界同行業前十位。同樣，目標也應該包括階段性的目標：比如中午11點之前到達山東的德州。比如在3-5年內，我們的銷售收入要翻一番，達到40個億的規模。這樣，企業的員工才不會認為目標的是虛幻的，不可達到的。我在給很多公司的'中層干部培訓的時候，做過這樣一個拍賣的游戲。有十件拍賣品：其中一件是跨國公司的CEO，另外還有一件是一門精湛的技藝。讓我感到意外的是，跨國公司的CEO的拍賣價格只有200美金，而一門實用的技藝則拍出了最高價，1800美金。這說明，對于大多數人而言，眼前的、可預期的目標能夠鼓舞人的斗志，而長遠的目標，則可能被認為是虛幻的，不切實際的。因此，對于長遠的目標，往往寄予的熱情很低。因此，企業的目標必須是長遠和當前相結合的。那么，在目標制定上，我們還應該注意什么問題?對，就是目標與員工的關聯性。也就是說，企業的目標必須是員工也希望達到的目標。否則，員工的目標是到德州，那企業的目標再遠，對員工也沒有任何激勵作用。因為你的目標和他沒有關系。所以，企業在制定目標時，一定要告訴員工，我們到北京以后可以吃全聚德的烤鴨，喝著名的燕京啤酒、二鍋頭，逛頤和園、故宮，這樣，就把企業的目標和員工的目標建立起了密切關聯。換句話說，員工知道到達北京以后，我們可以抽出兩天的時間來解決美食問題，滿足眼睛的強烈需求，那么員工就有了積極性。很多企業在制定目標時，往往宏篇巨著，就是只字不提員工個人發展問題。這顯然是錯誤的。這樣的目標怎么能鼓舞人心呢?股東賺錢了，老板增收了，與這些當兵的沒有關系，他還關心你的目標是什么嗎?顯然不會。所以現在不少企業都把想方設法的把企業的目標與個人的目標捆在一起，像我國著名的IT企業——深圳華為技術公司，它的員工在公司當中都有股份。高層人員還有股票期權等等。這樣，一個是把人才籠住了，你還有利益在公司里頭，一般不會離開。另一方面，員工利益和公司利益是一致的，公司賺了錢，員工的腰包也會鼓起來。所以，企業的目標一定要與個人目標建立關聯，建立利益共同體，使個人目標為企業目標服務并最終成為企業目標的一部分。要簡潔的分析一下.這就是一個技術員成長為干部的過程!
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