研發部績效考核方法有哪些
很多公司的研發部都會制定一些績效考核制度，以增加研發部員工的工作熱情。下面是百分網小編為你精心推薦的研發部績效考核方法，希望對您有所幫助。
研發部績效考核的方法企業發展的兩條路徑：①高質量、高價格、高研發，產品永遠領跑市場;②低價格、低質量、低投入，一點點做成血汗工廠或造假基地。華為無疑屬于前者，任正非先生曾說，別提物美價廉了，這是自欺欺人的。可惜無數企業迫于種種壓力，或看重短期利益，走了第二條路。堅持第一條路一開始會很苦，需要定力與傻勁。
創新是高科技企業之魂。衡量高新技術企業發展后勁，可以看它每年的研發投入。華為能在完全競爭的通訊市場笑傲群雄，與產品、技術過硬分不開，這些又與華為研發領先的戰略分不開。華為保證每年投入研發的支出不低于銷售收入的10%，持續十多年如是。用華為CFO孟晚舟的話說，研發是用今天的錢，建明天的能力;研發投入要像跑馬拉松，而不是百米沖刺。
研發是面向未來的，研發的功效需在未來體現，研發的績效考核又該如何進行呢?研發績效考核聚焦在研發環節是目光短淺的，是就研發論研發。要科學衡量研發績效，首先我們要分解研發的過程。完整的研發分為三個階段，第一個階段是研發階段，把想法變為技術，第二個階段是生產階段，把技術變為產品，第三個階段是銷售階段，把產品推向市場。
研發階段主要在實驗室進行，比較封閉，職責也很明確。很多公司對研發人員的激勵主要體現在研發階段，根據研發人員擬定的研發計劃確定KPI考核。以完成立項目標作考核依據，很容易陷入技術領先的誤區。企業研發不同于科學研究，后者追求高尖端，前者追求滿足客戶的需求。領先半步是先進，領先一步是先烈，企業研發不可唯技術論。基于此，評價研發成果是否成功應該目光長遠，應看成果是否可以轉化為產品。
生產階段等于是研發成本的轉化。把實驗室的成果演進為大規模生產，這是新的挑戰。生產過程中產品質量問題能否過關，這是對研發績效的第二層檢驗。生產過關后，產品能否給公司帶來增值收益，這需要在銷售階段驗證。
銷售階段才是對企業研發成效的終極驗證。研發的新產品只有給企業帶來增量的收入與利潤才是有價值的。做到了此點，才能證明研發是成功的。
綜合上述觀點，企業研發如何進行績效考核，需根據研發所處的三個階段分別考慮，分別賦予一定的'權重考核。在研發階段，能按進度、按預算完成任務，應給予研發人員一定的激勵。在生產階段，根據生產質量高低也應兌現一定的獎勵。研發考核應以銷售階段為考核重點，根據研發成果的市場表現兌現對研發人員的獎勵。然而直接以銷售階段的增量收入與增量利潤考核研發亦有不足，就是過于滯后，所以還需結合研發階段與生產階段進行。
解決研發績效考核難題的方法1、 理順考核關系
研發工作一般分為項目工作、部門內部工作兩塊，所以研發不象其它領域，一個下屬可能有兩個甚至多個上級，給考核帶來了復雜性：到底應該由誰來考核?誰說了算?部門經理不尊重項目經理的意見怎么辦?這就需要對考核分層：首先，項目經理對員工在項目中的工作進行評價，部門理對員工在部門內部的工作進行評價，有些公司對此俗稱一考;然后，由部門經理結合員工項目工作評價、部門內部工作評價進行綜合考核;為了保證考核的公正性，再交給部門經理的上級或上級團隊審批。
有些項目經理提出：“某員工絕大部分時間都在我的項目中工作，是否應該由我對他的考核說了算?”其實，即使員工所有的時間都是在項目中，也應該由部門經理負責綜合考核，因為部門經理主要對資源負責，而且如果員工在多個項目中，這樣才更具操作性。
針對有些項目經理擔心部門經理不尊重自己意見，對員工考核容易出現分歧的問題，一方面建立審核和投訴機制，更重要的是部門經理要認識到員工在項目中的工作也是部門工作的一部分，不能有“派出”的概念，對這部分工作有責任進行監控、指導和考核。
2、 減少考核頻度
很多企業為了強化考核壓力，或者為了使月度工資與考核成績掛鉤，對研發人員實行月度考核。這種做法除了增加考核工作量和強化研發人員對考核的抵觸情緒外，起不到什么正向的作用。
難道一定要通過頻繁的月度考核才能傳遞壓力嗎?績效計劃、績效輔導都是壓力傳遞的手段，過度的考核壓力傳遞尤其又與月度工資浮動掛鉤的做法只能適得其反，而且很多研發工作在短期也難以見到明顯的進展，所以，研發績效考核周期按季度已經夠了，如果運行成熟后按半年考核也沒有問題。
3、 淡化考核評分
很多公司總是追求對研發人員精確、量化的考核評分，研發人員也對評分的科學性、公平性抱有很高的期望，其結果是期望越高，失望越大。這里我們要回答一個問題：對研發人員能不能做到準確、量化的評分?基于研發工作的不確定性、復雜性、可比性不強等特點，要做到精確的評分是不可能的，你能說評分為82分的員工就比88分的員工差嗎?!所以，考核評分只是相對模糊的、中間性的考核結果，作為考核結果(即考核等級)的參考依據。
企業不僅需要認識到追求精確、量化的評分是不可能和不必要的，還需要引導研發人員認識到評分只是參考結果，避免研發人員對評分過于較真和相互攀比。其實，也可以不用評分，根據各項績效目標的完成情況直接給出考核等級。
4、 簡化考核等級
當前，大部分企業對研發人員的績效考核等級劃分為4級(即A、B、C、D)或5級(即A、B、C、D、E)。這種做法存在什么問題呢?——基于比例控制的原則——這是必要的，總是有相當比例(40%甚至以上)的研發人員被評定為C級以下，這部分員工認為得到了負面的評價或沒有得到認可，他們/她們的積極性受挫，進而整個組織的氛圍帶來不利影響。盡管有些公司為了安撫員工，把C級定義為合格或正常，但作用有限。
在這種情況下，很多研發主管要么在比例控制問題上糾結或與人力資源部扯來扯去，要么與下屬達成默契，采用輪流坐莊的辦法：這個季度為B，下個季度就是C了。那么，與其采用輪流坐莊的非正規做法，為什么不把中間兩級或三級合并即劃分為3級(即A、B、C)呢?答案是肯定的!其實，劃分為3級，并給予比例分布，如A級20%、B級70%、C級10%，問題迎刃而解，既滿足了績效考核的區分導向(鼓勵先進、鞭策落后)原則，讓絕大部分研發人員得到認可(這是研發人員突出的心理需求)，煥發整個團隊的熱情和活力。
5、 強化考核反饋
如果研發績效考核等級劃分為3級，那絕大部分研發人員的考核等級都是A或B，那大家是不是就不努力改進了呢?
從績效管理的目的出發，不管績效考核結果怎樣，都需要改進!研發主管不僅需要將考核結果反饋給下屬，更重要的是需要充分的溝通，在肯定下屬成績的同時，找出下屬工作中的不足，達成共識，并共同制定改進計劃，以不斷提高績效。
研發部績效考核方案1、 考核目的
為確保產品研發目標的達成，推動研發項目的發展，提升研發部整體研發水平和研發工程師的工作效率，提高研發人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。
2、考核原則
公平公正原則
薪資結構
3.1工資結構
工資結構 = 標準工資 + 項目績效獎金
3.2項目績效獎金
為鼓勵公司研發部門的員工不斷進行技術改進及創新，加強公司的研發能力及競爭力，對公司年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。
4、績效考核方案
項目績效以項目完成情況進行考核，項目績效在項目完成后一個月內進行評審，并發放獎金，長周期項目設置項目關鍵節點進行評審。
具體操作方案如下：
4.1項目績效
4.1.1研發項目以項目負責人負責的形式進行工作;為檢驗項目研發的成果及效益，為項目維護及改善提供依據，設立項目績效考核制度。
4.1.2由項目研發部門擬定項目計劃書，內容包括項目研發進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發經費預算等內容。報送總裁審批，人力資源部門進行項目備案。
4.1.3項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為五部分：項目成本改進、項目完成進度控制、項目完成質量、項目研發費用控制、項目技術難度。其中：
A 項目成本改進：成本降低百分比，參考成本降低的難度。
B 項目完成進度控制：由考評人根據項目的實際研發進度與計劃進度時間進行對比;綜合考評整個項目的完成情況。如項目研發的某個階段受到不可預見的因素影響，導致階段研發進度無法達成，但整個項目在計劃內完成的，不影響考核結果。
C 項目完成質量控制：由考評人按照項目目標實際達成率進行考評。
D 項目研發費用控制：結合財務中心的數據，對照實際支出的研發費用占計劃費用的比例進行考評。
E項目技術難度：從技術復雜性、技術創新性和技術通用性三個方面進行評價。
F 部門負責人擔任項目考評人，對考核各項標準進行嚴格把控，并對各項考核標準負責。
4.1.4項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實的反應每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金 = 項目實際獎金*分配系數
項目負責人分配系數 = 2 * 研發人平均分配系數
研發人員分配系數由項目負責人提出，經研發總監審核備案。
4.1.5項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動的重要參考因素之一。
5、綜合績效考核
5.1研發部關鍵績效考核
研發部關鍵績效考核是評價研發部工作重要指標，每年進行一次，根據評價結果調整下一年度工作計劃。
5.2研發部負責人關鍵績效考核
研發部負責人關鍵績效考核是評價研發部負責人工作重要指標，每年進行一次，評價結果作為調整薪金和人事變動的重要依據。
5.2研發人員關鍵績效考核
研發人員關鍵績效考核是評價研發人員工作重要指標，每年進行一次，評價結果作為調整薪金和人事變動的重要依據。
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