采購師的發展趨勢

　　企業核心競爭力的分解意味著垂直一體化和專業化正成為制造業的主導趨勢，尤其是在高科技產業。垂直一體化，打破了“閉門造車”的傳統。例如，過去，惠普公司的制造原料都是由自己生產的，包括所需的塑料外殼、芯片、金屬部件、甚至是螺絲釘。第二種趨勢就是專業化程度的不斷提高，主要體現在非核心領域或功能的持續外包方面，從而使自身的核心能力得到充分的發揮。

　　拿軟件開發來說，它涉及到芯片設計和制造、最后裝配作業、電路板裝配、商業地產和物流。因此，企業很難做到樣樣精通。但與此同時，那些專注于某一專業領域的小公司往往比那些大公司做得更好。事實上，高科技產業使人員分工更具人性化。這篇文章將著重討論這些趨勢對采購活動的影響，以及采購活動的未來發展趨勢，同時引用惠普公司的供應鏈創新案例進行逐一論證。

　　外包是不可逆轉的發展方向

　　資產管理是生產外包的首要動因。外包策略把諸如設備和工具等生產資產從企業的資產負債表中轉移出來，并且這對公司縮減成本也是很有幫助的。與此同時，這也促使一種新行業的誕生——合同制造業(Contract Manufacturing)。靈活地提高企業的產能是合同制造業的價值所在。另一方面，優秀的制造企業也可以通過把自己的固定成本分攤給多個客戶，以達到降低單位固定成本的目的。此外，資源的再利用也可以達到降低生產風險、獲取規模經濟的目的。同樣，諸如廠房、倉庫等專業化設施也同樣可以外包給其他企業。

　　然而，那些導致管理決策失誤的外包現象與有意義的供應鏈變革是完全不同的，我們必須將這兩者區分開。有些企業一味地剝離有價值的資產，連主要的業務流程也被外包給其他公司，最終導致知識產權的喪失。此外，職能部門的分解也加速了人員的流動，迫使企業進行更多地外包活動。由于企業的核心競爭力一旦流失，要想重新獲得這些核心競爭力幾乎是不可能的事情，所以草率地剝離核心資產和過多地依賴無益的外包活動都只是一種惡性的循環而已。

　　這樣不但沒有削減成本，還將把核心知識、以及與知識產權相關的權力都移交給諸如合同制造商這樣的合作伙伴，從而破壞了原有的、支撐雙贏關系的勢力平衡。反之，這些獲取核心競爭力的合作伙伴又順應成為了新的制造商，他們通過提供全套的解決方案(Turnkey)迅速成長起來。但實際上，他們又重新回到了高科技產業一直所努力解決的垂直一體化問題。垂直一體化的回歸破壞了“價值協同網絡”的真正價值——在這種“價值協同網絡”中，專業參與者的協作能快速而準確地對客戶需求做出響應，并降低總成本。

　　外包的真正價值就是，它能將幾個高度專業化的企業集合在一起，形成一個獨立的、靈活的、有價值的企業實體。信息技術和全球性物流設施使專業化分工成為可能。在專業化分工的商業環境中，可視性的維持能力、以及向那些擁有最佳執行力的業務伙伴分派作業的能力直接決定了供應鏈的競爭能力。為了取得成功，每個業務伙伴必須在成本和快速響應兩者之間取得最佳的平衡。然而，鑒于實際操作的復雜性，要想取得這種最佳平衡還是很困難的。

　　面臨的挑戰

　　當企業借助外包活動把更多的精力集中在自己的核心領域時，外包活動所形成的專業化合作伙伴網絡也需要更多的關注。網絡節點之間的溝通不僅提供了端到端的供應鏈可視性，而且還讓合作伙伴在市場活動方面達成了共識——市場活動必須與市場需求緊密結合。協調是成功外包的先決條件。總之，只有流程和人都同時具備時，外包才有可能獲得成功。

　　另一種挑戰就是擴建現有的基礎設施，以形成一個靈活快捷的物流配送網絡，而靈活快捷的物流配送網絡又需要更加可靠的業務流程來支撐。通常，系統應用只能逐步地實施。

　　最后，不斷地適應變化的商業環境也是協同價值網絡的挑戰之一。由于高新技術產品的生命周期相對較短，所以它們的供應鏈就需要根據企業的外部變化不斷地改進和更新。另外，許多高科技產品的市場需求變化也非常快。總而言之，成功外包所要面對的種種挑戰就足以讓人望而卻步。

　　外包對采購活動的影響

　　隨著這場變革的興起，惠普公司多年以來一直在解決種種的外包挑戰。任何外包企業都會看到這樣的一種結果——高額的采購費用(占收入比例)而今是外包的焦點問題之一。由于企業所采購的產品和服務變得更加復雜繁多，因此采購職能也變得日益重要。這不僅表現為企業采購數量的增加，他們同時也獲得更好的采購機會。

　　簡而言之，采購的主要價值就是使企業具備大規模的采購能力，并通過可行技術、私人或者契約關系獲得更優惠的采購條件。優惠的采購條件可能表現為較低的采購價格、更好的供貨能力、分配更多熟練員工等多種形式。

　　維持“首選客戶待遇”的優勢地位是惠普公司發展“buy-sell”服務所要面對的挑戰之一。“buy-sell”服務允許公司將產品的實體管理和組裝作業外包給其他公司，同時又不會失去資金流的控制權力。在這種前提下，供應商可以直接向合同生產商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業。同時，“buy-sell”服務也使供應商關系得到很好的維持，從而確保各種議定的采購條款得到真正的履行。

　　全球性采購活動是外包給“協同價值網絡”帶來的第二種價值體現。信息技術和物流使資源獲取實現了地域性的流動。在這種資源獲取活動中，原料流能夠動態地適應商業和政策的要求。反過來，這又為企業獲得區域性關稅優惠待遇提供了機會，同時也創造了巨大的財務彈性。這樣，企業不僅能夠優化原料的采購成本，還能避免不必要的關稅。

　　另外，企業的研發部門也逐步走向專業化。盡管產品設計的采購需要嚴格的采購流程，但這種趨勢依然不減。產品設計的采購主要體現在合作伙伴的轉變上，由原來的.合同制造商(CMs)逐漸轉變為原始設計制造商(ODMs)。正當原始設計制造(ODM)在專業化和一體化之間達成妥協時，設計、制造和物流的分類計價(Unbundling)使采購的作用和價值都得到進一步的加強。資源獲取的流程管理(Sourcing Process Management)是采購的總體價值的另一種延伸。惠普公司相信專業化的提高、分類計價將為所有相關的業務伙伴提供戰略優勢。

　　惠普公司的采購活動

　　企業如何順應高科技制造業的發展趨勢，惠普公司的采購策略就是最佳的例證之一。這種采購策略既注重區域性采購又強調全球性采購。最重要的是，采購活動將整條供應鏈的各個環節緊緊地粘合在一起。

　　如前面所述，“buy-sell”服務并非適合所有部件的采購。正確的方法是，在確定具體的“buy-sell”模式、或者進行物料清單成本分析以前，又或者在選擇合作伙伴提供的全套方案之前，先根據采購配件的價值、供應商關系的類型、以及采購作用，將采購商品進行分類。

　　采購小組需要監控和改變整條供應鏈的資金流。在必要的時候，他們還要對業務伙伴的現金周轉施加影響。然而，采購交易所涉及的資金是非常有限的。這意味著企業需要最低限度的資金來保證采購活動的進行，以及對所有的業務伙伴施加影響。

　　由于惠普公司的內部機構較多，而且采購產品的種類也非常繁多，所以惠普公司的采購活動必須采用不同的商業戰略。在這些機構部門中，他們對采購策略的要求也是不一樣的，有些采用供應商集中持有庫存的模式，有些則直接向“point-of-use”交付。這種差別不僅要求商品市場、以及信息技術系統實現專業化，而且采購運作和物流的專業化也是必需的。最后，就是法律和地理方面的要求。這樣，額外的成本支出、交付的不穩定等問題就不會再次發生。

　　僅僅關注當地的信息是遠遠不夠的，采購人員要通過多種途徑接觸全球供應鏈。例如，惠普公司的采購人員通過信息系統直接管理其他地區的供應商。這種遠程的采購活動能避免采購人員與供應商之間發生不合法的采購交易。此外，它還能消除供應鏈上的延遲事件，從而降低供應鏈的總成本。因此，遠程采購對采購人員通過信息系統成功實現全球性采購是非常重要的。這種技術優勢，再加上全球性的采購視野，可以使惠普公司在全球范圍內自由應付稅收制度和關稅法規的變更問題。

　　在所有層面上，人都是推動采購模式取得成功的關鍵。在組織內部，惠普公司的分散網絡是至關重要用的。因為它既能發揮杠桿作用，又使本地采購團隊所創造的采購流程得到全球性的推廣。這種杠桿作用來自幾乎相同的標準，例如相同的生意準則或者相同的記分卡——交付績效和周轉時間。負責采購運作的人員都是一些對采購商品非常熟悉的專家。從某種意義上說，他們就是企業運作的成本中心之一。這種組織和技術方面的雙重優勢能夠確保各種采購要求都得到滿足。應用完善的風險管理技術也是分散網絡所提供的特別服務之一。這不但要求采購人員對市場有深入的了解，還要具備與業務伙伴建立合作關系的能力，以保證供應鏈戰略得到實施。從這個角度來看，采購團隊的作用就不僅僅是削減成本，更多地是通過采購活動為企業創造更多的杠桿作用。

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