支行績效考核的方法是什么
績效考核始終是支行經營活動的焦點，所以有很多的支行都會實行績效考核制度。下面為您精心推薦了支行績效考核的技巧，希望對您有所幫助。
支行績效考核的方法第一章 總則
第一條 為加強對員工業績和行為的綜合考核，客觀公正地評價員工的工作表現及成效，進一步提高員工的效益意識、競爭意識、風險意識和合作意識，實現我行的經營目標和可持續發展，特制定本辦法。
第二條 員工績效管理的目的。
一、溝通績效期望，在持續提升員工能力水平和績效的基礎上，促進團隊績效目標的實現。通過績效管理與員工溝通戰略目標和經營計劃，明確職責和年度工作任務并分解落實到員工個人，有效引導員工行為，倡導團隊合作，促進團隊績效目標的實現。
二、弘揚銀行核心價值觀。將我行核心勝任能力引入績效管理，促進企業文化建設，為員工提供與上級溝通的渠道，提高勞動生產率，激勵高績效人員，留住人才。
三、通過績效考核評估員工業績和行為表現，區分優劣， 績效結果作為薪酬分配、員工任用的依據。同時，通過績效考核評估讓員工了解自身的長處和不足，明確前進的方向，為員工的培訓發展和職業生涯規劃提供依據。
第三條 員工績效管理的原則。
在保證公平、公正原則的同時，突出業績、技能和綜合素質，根據各員工的主要職能和崗位主要職責，不同類別的崗位在考核重點和考核方式上有所區別，將支行經營管理目標自上而下分解為員工個人的目標，通過績效考核引導被考核對象樹立效益優先、有效發展的經營理念，促進全行效益的提高。
第四條 員工績效管理的對象及分類。
松江河支行員工績效管理的對象為除支行行長、副行長 以外的所有在崗人員。
員工績效管理按崗位進行分類，分為直銷類、管理類、支持保障類三類崗位進行考核。
1.直銷類崗位包括支行全部柜員、客戶經理、大堂經理和理財經理。
2.管理類崗位包括支行營業部主任和業務發展部主任。
3.支持保障類崗位包括除直銷類和管理類之外所有崗位的員工。
第五條 績效考評周期。
員工績效考評以一年為一個完整周期，即每年的1 月1 日至12 月31 日，績效考核的過程分三個階段，年初制定績效考核計劃、按季度進行溝通與反饋，年終進行績效綜合考評。
第二章 員工績效考評
第六條 員工績效考評計劃的制定。
員工績效考評指標分業績指標、技能指標和行為指標三類。不同類型崗位業績指標、技能指標和行為指標權重占比不同，其中：
直銷類崗位業績指標權重占30%;技能指標權重占40%;行為指標權重占30%。
管理類崗位業績指標權重占60%、行為指標權重占40%。
支持保障類崗位業績指標權重占60%;行為指標權重占40%。
1.業績考核指標制定的要求
年初根據支行經營目標的層層分解和員工崗位職責，通過上下級之間的雙向溝通，設定全年需要考核的關鍵業績指標。
直銷類崗位：
柜員業績指標包括：分解到個人的各項產品銷售指標、業務量指標和業務質量。
客戶經理、大堂經理和理財經理的業績指標包括：分解到個人的各項產品銷售指標和業務質量。
管理類崗位：
管理類業績指標包括：分解到個人的各項產品銷售指標、所管理部門的產品銷售指標、所管理部門的核算質量及
內控管理。
支持保障類崗位業績指標包括：分解到個人的各項產品銷售指標。
如全年工作中出現重大業務差錯被通報或內控管理出現重大違規的一經查證直接取消年度績效考核等級評定資格。
2.技能考核指標
技能考核指標主要是按照《中國銀行白山分行崗位技能測評獎懲方案》的要求執行，對于考試達不到能手二級以上的員工，年末績效考核等級直接免去A級或以上等級的考核資格，員工績效等級最終評定按年末能手等級從上到下進行評定。
3.行為考核指標
行為考核是通過員工在出勤、文明優質服務、業務學習等方面進行日常記錄、定期綜合評定和根據員工綜合評定結果(也就是是360 度評價方式，每個員工都要接受來自上級、下級及部門同事等關聯方的'綜合評價，并按照“上下為主，橫向為輔”的原則來確定不同關聯方的評定結果)進行考核，如全年工作中出現重大投訴事件的，一經查證，取消年度績效考核等級評比資格。
第七條 員工季度績效考核溝通。
上級主管應觀察和記錄員工在業績計劃執行過程中的
重要業績表現，長處與不足，就存在問題與員工保持持續的溝通，并按季度與員工進行績效面談。績效面談主要是對員工本季度績效計劃執行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執行中已經存在或潛在的問題，促進員工及時改進提高。季度績效考核溝通要填寫《個人績效考核季度評估表》。
支行績效考核制度一、考核組織
1、支行成立考核小組，小組成員為：組長xxx，成員xx、xx，xx負責召集會議，xx具體負責考核數據的測算工作，xx負責個人業績的日常記錄考核工作，xx負責人員業績的記錄，xx負責監督復核，確保個人營銷業績準確記錄至個人名人名下，同時對原先不準確的數據負責逐一核實，考核小組每季度召開一次會議，評議部室和人員業績完成情況。
2、支行員工(含司機、保安等人員)成功營銷的業務，在業務辦理時，填寫一式兩聯《攬存單》，由經辦柜員簽字后交xx，錄入考核系統，同時對留底聯專夾保管以備查詢。
3、每月月初3日內，xx、xx對考核系統的相關數據進行提取，相互復核、經考核小組審批后張榜公布業績情況。
4、營業室自然增加的業績計入營業部公共部分，業務部信貸客戶營銷增加的業績計入業務部公共部分。
二、考評指標及計算方法
(一) 單獨買單部分，優先考核，原則上總量控制在績效的10-20%以內，考核小組根據實際情況可進行相應調整。
1、 對于分行單獨計價考核的項目(銀行卡、Pos、網銀、支付寶等)，支行按照分行價格計算個人績效;
2、 每季度評選勞動模范兩名(營業部與業務部各一名)，服務明星一名，營銷明星兩名，單獨獎勵
3、 對于參加上級行比賽、考試，獲得前三名的個人，單獨獎勵。
(二) 業績營銷與維護(占比30%)。
將業績細分為營銷和維護兩子項目，經核實，確實是通過個人努力營銷的存款、銀行卡、POS機等，記入個人營銷項目，
通過支行公關或業務關系營銷的存款、銀行卡、POS機等，根據個人努力程度，由考核小組評定后計入個人維護項目。
1、存款營銷
個人存款分存量和增量兩部分考核，存量是指個人名下本季度三個月末余額之和除以3占全行之比，本部分占整個績效的10%。增量是指個人名下本季度日均存款余額比上上季度個人名下 日均存款余額新增，正數部分占全行之比，本部分績效占比20%。信貸客戶的代發工資以代發額的30%計入個人名下。
1、存量工資計算
存量工資=∑效益工資×10%×某人期末余額 員工期末總額
2、增量工資計算：
增量工資=∑效益工資×20%×某人日均增量余額 員工日均增量總額
(三)兩個部門單獨考核(占比10%)。
從績效工資總量中劃出10%，作為兩個部門考核的數據，營業部根據柜員業務量、服務態度、營銷技巧等指標進行考核;業務根據維護信貸客戶的數量、信貸客戶結算量、代發工資等指標進行更一步的細化和量化，同時也通過此部分彌補支行考核不能覆蓋的部分。
(四)綜合測評(40%)。
從責任意識和行為、服務意識和行為、營銷意識和行為、勞動紀律等方面對全體員工進行民主測評，以百分制為標準，全員參與打分，由考核小組負責組織計算分數并公布。
民主測評工資=效益工資×40%×測評得分÷100
三、其他
(一)考核辦法按月公布個人業績數據，按季(或半年)綜合考核評定個人業績。
(二)分管行長對考核工作抓好落實，確保完成各項任務指標，若分管工作任務不達標業務中出現差錯，按本考辦法進行考核并根據規章制度進行處罰。
(三)對于員工在上級行組織的活動中取得優異成績的，經考核小組綜合評定后給予單獨獎勵。
(四)依據本辦法計算個人考核數據與個人實際業績及個人表現差距較大的，經考核小組認定后有權進行調整。
支行績效考核中存在的問題1、公平性、合理性問題。表現為：一是績效考核資源配置比例不當，產品計價、專項考核占比過大，綜合績效占比較小。支行員工總收入中產品計價收入比重偏高，后臺員工收入得不到保證。二是綜合績效考核“一刀切”，在資源配置、指標設置、業務指標任務分解等方面沒有充分考慮支行之間、網點之間、部門之間、前后臺之間、員工之間的實際情況，崗位貢獻在收入上體現不明顯，難以調動全員的積極性。三是績效考核目標短視，員工關注的不是工作而是考核本身和短期目標。支行的長遠發展與短期效益、前臺營銷與后臺支撐、全行發展與網點(部門)利益相互脫節，支行發展的可持續性、發展的合力難以實現。
2、連續性、時效性問題。表現為：一是績效考核辦法變動快、指標多。上級行的辦法一年內、甚至一個季度內頻繁調整，支行被動“跟進”，使辦法的嚴肅性、一致性大打折扣，執行效果大受影響。指標的設置大而全，重點不突出，考核指標分值過于分散。二是專項業務考核多，部分業務指標階段性考核、時點考核獎罰幅度大，要短期業績，沒有長遠發展規劃，比如不良貸款清收、月末季末存款等。這些考核掛鉤資源多，甚至要求作為政治任務必須完成。三是績效考核的效率慢，考核結果遲遲出不來，考核兌現尤其滯后，消磨了貢獻大員工的積極性，考核激勵作用未能得到發揮。四是考核的科技支持不足，比如部分產品指標數據的提取既不準確、時間上也滯后。
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