關鍵績效指標制定原則有哪些
關鍵績效指標是績效管理的基礎，企業應對此項工作引起足夠的重視。下面是百分網小編為你精心推薦的關鍵績效指標制定原則，希望對您有所幫助。
關鍵績效指標原則
通常，在制定關鍵績效的時候，我們要遵循以下五個原則。
第一個是SMART原則：S代表具體的(Specific)，指關鍵績效指標要切中特定的工作目標，不能籠統;M代表可度量的(Measurable)，指關鍵績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些關鍵績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A代表可實現的(Attainable)，指關鍵績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;R代表現實性(Realistic)，指關鍵績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限的(Time bound)，注明完成關鍵績效指標的特定期限。
第二個是量化，即關鍵績效指標最好能夠量化，因為量化的指標最易于管理和考核，如“2006年12月31日前，實現銷售收入5億元”，這就是一個量化的績效指標。
第三個是細化，對于不能量化的工作，可以按“數量、質量、時間和成本”這四個緯度進行細化。如質量管理工作，這就是一個不容易量化的工作，我們可以把它細化，如數量方面：a、每月召開一次質量管理協調會議，b、每季度對質量管理體系進行一次內審，c、每周對重點部門進行兩次質量巡檢;質量方面：a、產品質量一次送檢合格率在98%以上，b、質量管理體系通過外部審核;時間方面：a、出現的任何質量問題，都必須在3天內解決，b、每月8日前必須上交上月的質量分析報告;成本方面：因質量造成的損失必須控制在10000元之內。
第四個原則是流程化，對于既不容易量化，內容又比較單一的工作，可以進行流程化設計。如“培訓專員”的工作，工作內容就比較單一，就是負責培訓，如果以此設定績效指標，容易造成考核指標過于單薄，無法全面反映他/她的工作。這時，我們可以將培訓工作按照工作的流程分解成幾個部分，“培訓需求調查→制定培訓計劃→組織實施→評估培訓效果”，然后針對每個工作流程制定相應的標準，進行管理和考核。
第五個原則是將績效指標進行“行為化轉化”，即將對員工的考核變成對其行為的考核，如，我們常常說的教師的“師德”是無法直接考核的，但是我們可以看老師在教學中表現出來行為。例如，傾聽學生的訴求等，就是中國話說的“言傳身教”中的“身教”的部分。
提取關鍵績效指標的方法
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
關鍵績效指標的作用
從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。不設定關鍵績效指標，就無法知道現在的績效表現與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且也無法掌握績效提高前后的關鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。
對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足單位績效管理的各種需要。
對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者——無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。
拓展：常見績效考核方法
績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。
一、相對評價法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的`方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
五、寫實考評法
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M：(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;
A：(Attainable)——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;
R：(Relevant) ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;
T：(Time bound)——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
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