企業為什么要進行績效考核
績效考核屬于企業人力資源管理的一個部分，所以有很多的企業都在實行績效考核制度。下面為您精心推薦了企業進行績效考核的原因，希望對您有所幫助。
企業績效考核的原因戰略層面，績效考核對于員工的行為具有很強的導向作用。企業可以將公司的戰略目標融入到績效考核當中，使公司的戰略得到實施。 管理層面，績效考核是公司評價員工表現的基礎。公司根據績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。
發展層面，從發展的角度來講，公司可以通過比較不同年份績效考核的標準不斷改善公司的規章制度。同時及時發現制約公司發展的瓶頸.具體的說：
一、績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考評是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。
績效考評也叫業績考評，是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。績效考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。
二、為什么要進行績效考評?因為績效考評是解決人力資源管理課題的一種重要手段，對有效實施人力資源管理具有重要意義。
1. 績效考評給員工提供了自我評價和提升的機會
對職工個人而言，隨著社會的發展，企業不僅僅是謀生的場所，還應該滿足其社交需求、尊重甚至自我實現等高級的需求。對于工作成績突出的成員，希望自己的工作得到企業當局的承認和肯定，通過工作業績的考評則可以滿足他們這方面的要求;另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息便是好消息”，不明自身的實際情況，在決定報酬和其他人事調配時，會無根據地和旁人攀比。所以，企業沒有采取客觀的業績考評制度的話，對先進和落后的人員都是不利的：先進沒有給予肯定，將打擊其工作熱情;而落后沒有幫助其了解實際狀況，業績無法提高。而且攀比的行為將影響整個組織的士氣，容易產生勞動糾紛。
2. 員工績效考評使各級主管明確了解下屬的工作狀況。
對管理者而言，經過對下屬的工作業績考評，正確了解本部門的人力資源狀況，作到心中有數，有利于提高管理工作的效率。比如，人員安置、工作指派可以安排得更恰當，培訓計劃制定更有依據等。
3. 績效考評有利于多種人群之間的溝通
在員工績效考評過程中，加強了上下級之間的溝通，建立起相互信賴的關系，及時發現工作中的問題，并加以改進。實際上，許多員工遭受挫折和失敗，經常是由于他們搞不清楚組織希望他們怎么做，他們花很多精力做他們認為“該做的”，而不是真正該做的事。所以，績效考評工作架起了溝通的橋梁，排除了很多不必要的誤解，改善了上下級關系。
4. 員工績效考評有利于推進企業目標的實現
對組織而言，通過對個人或部門業績的考評，了解他們對更高層次目標的貢獻程度，經過對目標和實際成績間的差異分析，查找影響達到目標的內外部因素，便可以通過管理的各種職能作用，物質環境的調整，以及人員的共同努力，推進企業目標的實現。同時，將個人目標和企業組織的整體目標加以協調和相互聯系，增強了員工的成就感，提高組織成員的士氣，促進業績水平的提高。
績效考核的技巧制定考核方案和目標。這里的目標指的就是考核之后要達到的效果。在制定完考核方案后，一定要記得跟員工敘述清楚，讓員工明確自己的崗位職責。
要做好相關記錄。值得注意的是，這里的記錄包括兩方面，一個是在對員工考核過程中，對及時發現的問題要做好記錄，在考核結束后，及時反饋給員工;另一方面是記錄好員工的最后考核成績，這在日后的每次考核后，都能做出一個針對性的比較。
向員工反饋考核信息，針對每個員工自身存在的問題，提出有效的解決方案。
企業績效考核方法一.360度綜合考核
360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應商和客戶等。
可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結果，積極地反饋至相關部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的`目的。
實行360度考核要注意以下事項
1.保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。
因為對于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統一確定的，不能出現同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。
2.考核實行匿名考核
為了保證考核結果的真實可靠，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。
3.考核一定是基于勝任特征
勝任特征是指能將工作中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特征。
我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業內部職位的勝任特征考核模型。
360度考核的優點主要有：
1.減少考核誤差，考核結果相對有效
因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。
2.可以讓員工感覺企業很重視績效管理
讓多個主體參與考核，要調動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和認識到考核重要性上是有一定的助推力的。
3.可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力
現在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴格要求自己。有利于促進員工的全面快速成長，有利于企業人力資源整體水平的提高。
但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：
1. 成本較高
因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。
2.因為側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我們說反映一個部門或一個員工的業績高低和優劣，在一定程度上是要根據具體產生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標里頭定量化的指標應比定性化的指標要多一些才能真正反映績效水平。
3.因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生一定的不公平性
很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結果可能會相差很大。因為考核主體的數量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。
二.KPI績效考核
KPI是指關鍵績效指標，注意這里指的是關鍵績效指標，而不是一般的績效指標，而且是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，要根據公司戰略目標進行層層分解才能得到。
其實KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。它對于企業控制約束經營行為，傳播企業效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導和約束，防止對企業績效無效的行為出現。
確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。
那么KPI績效考核的優點是什么呢?
1.目標明確，有利于公司戰略目標的實現
KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。
2.提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。
3.有利于組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。
同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：
1.KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。
2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。
3.KPI并不是針對所有崗位都適用
我們說對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。
同時提醒考核工作者，在運用KPI時一定要在整個公司內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的廣泛認可 三.基于BSC的績效考核
BSC是USA的卡普蘭教授創立的,據調查,在目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC,可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用.它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。但我們反思,在我們國家,運用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題.
BSC的實行有以下優點:
1.戰略目標分解,形成具體可測的指標. 因為企業戰略目標聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。
2.BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。
以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業長期的，非財務的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。
同時也有以下不足之處：
1.BSC實施難度大，工作量也大
首先準確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高，一般如企業不具備完整規范的管理平臺，不具有相關的高素質的管理人中和HR專業人員，是很難推廣BSC的。
2.不能有效地考核個人
BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。
3.BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用
因為戰略是屬于長期規劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應該準確點稱為是一個系統工程，短期內是很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。
四.基于目標的績效考核
這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標是衡量組織，部門和個體活動有效性的標準，如何使全體員工，各 個部門積極主動，想方設法地為組織的總目標努力工作就成了決定管理活動有效性的關鍵。
目標管理最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，是一種常見的績效考核方法。
它主要通過績效目標的設定，到確定完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距，彌補差距后再重新設計新的績效目標這樣一個過程來達到個目標管理循環。
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