感受萬科的人力資源管理

　　引導語：萬科的前身是深圳現代科教儀器展銷中心，1988年完成股份制改造，1993年改為現名：萬科企業股份有限公司。下面是小編為你帶來的感受萬科的人力資源管理，希望對大家有所幫助。

　　2003年底公司總資產105.61億元，凈資產47.01億元;房地產業務遍布全國16個城市，形成上海、深圳、北京三大區域管理中心。

　　萬科，中國房地產行業的領跑者;

　　萬科，國內首批公開上市的企業之一;

　　萬科，“房地產界的黃埔軍校”;

　　萬科，房地產企業中為數不多公開宣稱只賺陽光利潤的企業;

　　萬科，一個受人尊敬的企業，曾入選《福布斯》評選的全球最優秀200家中小型企業，是2003年普華永道評選的中國最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光華管理案例中心和《經濟觀察報》聯合推出的“中國最值得尊敬的企業”評比中，萬科連續兩年名列前20名;

　　萬科，一個專注的企業，不斷地在多元化中做減法，在專業化中做精細化和集約化的企業;

　　萬科，一個耐得住寂寞，從誕生到今天，始終堅持著她的品牌理想從不偏移的企業。她的理想就是：從生活細節出發，提供體貼周全的服務，創造優質的居住環境，與客戶共同建立一個能展現自我品位的理想生活;

　　這就是萬科，讓人刮目相看卻又帶有一些神秘色彩的萬科。而在背后支持她迅猛發展的，是其獨具特色的人力資源管理體系。

　　從“原始共產主義”到“豐盛人生”----人才理念的演變

　　人才理念是萬科的靈魂、是萬科人不斷追求與思索的結晶。它不斷豐富和深化的軌跡，反映了公司逐漸走向成熟的歷程。

　　原始共產主義

　　1984年5月，萬科建立之初，生存的壓力和原始積累的沖動，需要一批勇于開拓的創業者。公司提出帶有濃厚創業色彩的口號：“勇氣、探索、創新、成功”。

　　在這種理念指導下，人力資源政策以精神鼓勵為主，單純的勞資管理為輔;分配制度以年功為主，福利政策均等;職工超時超量、無償加班工作而自得其樂成為普遍現象;公司盛行超功利的價值觀，帶有原始的共產主義色彩。而這種人才理念，也激發了第一代創業者的奮斗激情，導演了萬科歷史上一幕幕感人的創業故事。

　　人才是萬科的資本——“資產負債表上看不到的資產”

　　1988年底，公司按照國際慣例進行股份制改造，成為中國最早上市的股份制公司之一。基于對人才和社會責任的高度重視，1991年，萬科提出“人才是萬科的資本”的理念。認為：

　　“員工不只是一種生產要素，而且應該是企業的合伙人”。積聚和培養優秀人才，是萬科成功的基礎。

　　注重德、才標準，把培養人作為萬科的社會責任。

　　既強調個人對組織要有團隊意識，又強調企業對社會的貢獻。

　　當年的招聘廣告中，萬科打出“尊重人，為優秀人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素;從五湖四海走到一起的萬科人，不斷追求創新，追求卓越，是萬科力量不竭的源泉，是萬科賴以成長發展的資本”。對人才的尊重使萬科匯聚了來自全國四面八方的各類人才，保證了業務發展的需要。

　　1992年，公司頒布《萬科職員手冊》，并公開掛在網上，全面闡述了萬科的價值觀、內部基本規章制度，成為公司成立以來人才理念及人力資源管理的第一本指導性文件。標志著“人才是萬科的資本”的理念從概念走向具體。

　　1999年，萬科董事長王石印象最深的一件事，是對美國硅谷的見聞與反思：“美國硅谷的信息產業已經成為美國經濟增長的火車頭，但為什么是硅谷而不是美國其它的城市和地區成為信息產業的策源地?原因有很多，但優美的環境卻被忽視了。……”因此：回到深圳就要改造辦公環境，改變過去艱苦樸素的面貌。他相信，只有充分挖掘運用人力資源，才能高效率地創造財富，而通過給員工創造一個舒適、輕松的辦公環境，就可以激發他們的創造欲。

　　“在未來新的總部建筑物里，職員將占據最好的位置，因為，萬科最寶貴的財富是員工”。——王石《總部搬家話家長》

　　2004年新春致詞，王石用2/3的核心篇幅談“尊重人”：

　　尊重人：意味著平等、理解、信任、寬容。……強調人格平等、公司必須維護員工人格尊嚴，……并為員工提供充分的發展空間。

　　尊重人，意味著堅守高尚的職業道德，堅守陽光照亮的體制以及對健康豐盛人生的執著追求。……

　　尊重人，是誕生創新精神的土壤。……

　　“二十年來，人本主義和對人的尊重成了萬科企業文化的重要特征，我們堅守人文主義的理想，堅持對人的尊重。這是萬科20年來值得驕傲的.成績，也是萬科成功前行的關鍵。”

　　在萬科，“人才是萬科的資本”、“以人為本，基業長青”……起碼在管理層，已經形成一種共識。

　　淡化個人權威，打造職業管理團隊

　　1992年，王石在“為了明天——萬科地產的經營特點及理念”中講到：“萬科開發房地產不只是單純為客戶提供住所，……不僅要有推銷新生活方式的信念，還要有創造城市文化的責任感，……這就要求萬科人要有理想、有文化素養。” 這是企業高定位對人的高要求。

　　1995年，總部脫離經營，采用集團式管理，要求萬科建立起一支忠于職守，精于專業，勤于工作的職業經理隊伍。在人才理念上強調：

　　用人德才兼備，以德為先。職員的一切職務行為必須維護公司利益，并對社會負責;

　　協調好物質與精神的關系。企業在充分考慮獲利能力、職員期望及承受能力的基礎上，給出長期和短期發展目標，有效激勵員工;

　　注重政策的連續性，鼓勵長期服務。給予職員享受白領階層較寬松的工作環境和較寬余的生活滿足;

　　拒絕承包制，防止資源流失。承包制的最大問題是短期行為造成資源流失，拒絕承包制作為一項重要人事原則，明確了公司對員工的回報體系，增進了不同業務口同類工作崗位的相關性和可比性，在防止資源流失的同時，加強了公司資源內部流動、調配的可操作性。

　　與此相應，制定完善了職業經理招聘、培訓、考核、獎懲、任免、調配等流程。建立起以能力為中心的工資體系及相應的人事監察體系，推出了房改、養老保險和醫療保險等長期福利政策。職業經理人隊伍的培養，保證了公司在宏觀調控中業務的平穩發展和利潤的溫和增長。

　　1997年萬科確立了全面培養職業經理的管理方向;

　　1998年被正式定為萬科的“職業經理年”。

　　1999年，王石辭去總經理職務，當年在外天數180天。

　　接下來：王石成功登頂珠穆朗瑪峰、到南極考察……;接任總經理從1999年的姚牧民到2001年的郁亮，已經兩任。經理層的平穩過渡已經實現。

　　萬科認為，職業經理不宜過于強調和張揚個性，要淡化與集團整體發展不太協調的東西，服從企業的統籌安排，強調大家共同遵守一個游戲規則。

　　王石說：“董事長總經理一身兼是一種特定環境下的產物，問題是時間一長就成了理所當然。萬科正在駛上規范化的軌道，我繼續兼下去，顯然不利于萬科的健康發展。”王石也許是為數不多的主動淡化個人色彩、強調職業經理團隊的企業領導人。

　　健康豐盛的人生

　　1995年底，公司提出了“健康豐盛人生”的人才理念，其內涵主要有：

　　理解人的社會性本質，不能僅僅從企業與個人的經濟交換關系來看待人，不能以犧牲人為代價為企業換取利潤。

　　企業要為人創造一種健康的工作環境、豐裕的工作內容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時間是在工作中度過的，工作本身應該給員工帶來快樂和成就感。有興趣地工作、志趣相投的同事、健康的體魄和開放的心態、樂觀向上的精神。是萬科追求的價值觀。

　　人非圣賢，每個人都可以因錯誤而造成生活不幸，企業作為健康人的集體，有責任關心、愛護每位成員，在充分尊重個性的前提下，倡導健康的工作生活道德規范。

　　通過企業，個人不僅要滿足基本生活要求，還要實現其理想的生活方式和奮斗目標;通過個人，企業不僅要實現自身的增值和發展，還要完成其承擔的社會職責。

　　這個理念體現在萬科點點滴滴的工作中，“做同事、不做鄰居”就是其中的一個具體體現。公司有意識地將員工宿舍適當分散，在市內多個不同的住宅小區購買宿舍，使職工在居住空間上相對分隔，刻意建立簡單、新型的人際關系。這樣做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是鄰居”、“上班時左鄰右舍的事知道的清清楚楚，下班后一談又都是公司的事”的現象。

　　遵循這種理念，萬科的公司領導從來不做“父母官”，不干涉職工私生活，公事、私事嚴格區分。未經事先約定并獲得同意，公司領導不會隨意到職員家中拜訪，避免給職工個人生活造成干擾。

　　從 “一票否決權”看萬科的人力資源定位

　　開設新項目時，全公司包括董事長在內，只有人力資源總監有一票否決權。如果人力沒有配備好，人力資源總監就有權否決這個項目。把人力資源放到戰略高度來認識，是現代企業管理的方向。但萬科，卻放到一票否決的位置上。其實，這是王石對《人的價值》反思的結果：

　　建筑業被稱經濟上的黑洞行業，由于其特殊性，賄賂在管理上較難控制，有時還會出現集體的案子。萬科在全國十一個城市開展業務，過去曾有過外地職員因被抓的事。“這種人損公肥私，咎由自取。”有時王石心中甚至還有一種快感。但有一次，被查的是一位老職員，工作上有不少交往，十分熟悉，在印象里是一個活生生的人。此時他的第一個反應是：“他家里怎么辦?接下來的生活怎么辦?……我的心情非常沉重。”并就此反思：“員工失足犯罪，領導應當負什么責任?……做不做、誰去做都是你決定的，出了事情怎么能不負責任呢?……以一批人進監獄為代價，換來三五千萬、哪怕一個億的利潤，這個代價是不是太大了?人的毀滅、家庭的災難，是無法用金錢衡量的損失。……今后我們做項目評估，不但要看利潤回報，還要看管理資源能不能跟得上，如果管理資源上不去，就絕不勉強上馬。畢竟，人是最重要的。”

　　我們曾與萬科人力資源總監解凍先生進行了深入溝通，他說HR定位是：管理層的戰略合作伙伴、公司變革的推動者、方法論的專家。人力資源部要提前預見并參與戰略決策過程，從人員配備、組織結構、內部管理流程等方面，在第一時間配合企業制定思路。

　　地產業的黃埔軍校

　　萬科人力資源總監解凍介紹說：萬科提倡“學習是一種生活方式”。不希望員工把學習當作一種壓力或生存的手段。他認為，愿意讀書的人，是有前途的人，愿意讀書的民族，是看得見前途的民族。

　　萬科注重培訓的系統化，從董事長到打字員的所有員工都包括培訓體系之內，形成完善的動態系統。“這種完善的培訓體系是大部分小公司難以模仿的”，萬科用這樣的體系來管理、傳承自己的知識系統，逐漸構建自己不可替代的競爭力。

　　萬科建立了完善的培訓制度，如：《公司派遣外出學習管理規定》、《個人進修資助規定》、《雙向交流管理規定》、《后備干部培養辦法》、《第一負責人赴任培訓規定》、《培訓積分管理辦法》、《培訓知識產權保護管理辦法》等等。

　　萬科培訓課程豐富，并建立了“E學院”。“公司治理結構”、“業務流程”、“財務管理”、“品牌戰略”、“銷售力訓練”、“創新管理”等課程應有盡有，常規課程教學所需的資料、師資全部虛擬化。新員工通過網上的多媒體教學進行學習并完成在線測試，這不僅能盡快了解并認同萬科的理念與文化，而且可以學習基本的業務知識。加上“新動力”的兩周訓練，讓新員工深刻體會到：“來到萬科，感覺它更像一所大課堂。”萬科與北京大學合辦的MBA班，采用衛星基地站支持遠程在線教學，使得每時每地的培訓成為可能，這比較符合萬科職業經理地域流動性大的工作特點。

　　萬科認為，“借助外腦”、“邀請外部培訓機構”是很劃算的。惠普的“管理流程”、摩托羅拉的“職業生涯規劃”及其它根據不同管理層面需求設計的情景領導、管理才能發展等專題培訓，充分體現了萬科的超前性。

　　萬科不斷挖掘和培養內部講師，創立了以自我設計、自我培訓、自我考核為核心的“3S培訓模式”。內部師資更加關注企業自身的東西，比如萬科優秀的職業經理的標準，萬科的經營觀、市場觀是什么樣，如何防范房地產經營的風險等。

　　公司要求每一位管理者都要成為教練、講師，成為專業骨干和培訓的中間力量，肩負起工作指導、培訓推廣的責任。老總親自帶頭，言傳身教，將開會、交談、工作交流等方式作為培訓員工的機會，不遺余力地向下屬傳授經營管理思想和經驗。

　　對員工的培訓和企業文化的灌輸，實際上是一個“萬科化”的過程。

　　萬科化與本地化——跨區域人才培養

　　房地產行業有它的特殊性，就是地域性、個性化非常強。一般說來，住宅發展商很難跨地域、跨國界經營。在世界五百強企業的排名中，沒有一家是做房地產的。

　　萬科在跨地域人才培養上堅持首先萬科化，其次本地化。一般說來，跨區域經營的成本肯定比當地公司高，社會資源又不如當地的公司，如果再沒有萬科化，不能保持整體的文化和價值觀，就會使企業運營失去競爭力。

　　在這方面也是有教訓的。1992年，萬科第一次邁出跨地區經營，就鋪開十幾個城市。由于缺乏跨地區經營管理經驗，遇到很大困難，最后只好將經營范圍縮小到4個城市。

　　1998年，萬科二次擴張時做了充分準備。首先是分公司的文化建設，提出“建立一支隊伍、一個平臺、一種語言”。跨地域開辦新公司，總經理、人力資源經理、財務經理、主要業務部門經理，基本都是由集團總部直接派過去的。萬科要求外派人員在尊重當地文化的同時，要讓所有的同事認同萬科的文化與做事原則。作為一線公司總經理，特別強調須在總部工作過，他不僅要了解當地文化，懂得經營，同時也需要和總部有更多的溝通和了解。而且，一線公司總經理上任前都要在總部完成赴任培訓，以保證文化、管理理念的良好傳承。

　　在萬科化的基礎上，公司在各地的經營人員逐步實現本地化。第一，除了上述四類職位，其他都用本地人。第二，外地人在該城市讀書，留在當地，也是本地化。因為他在當地沒有過深的社會關系，生存和發展的欲望更強烈，萬科比較看好。第三，萬科總部人員到一線愿意留下來，也是本地化。本地化，確保了利用當地的人才優勢。

　　專業人才的培養

　　專業人才的水平決定了企業在業內的水準。在中國企業界，萬科一直是“專業化”的積極倡導者。萬科對專業化的理解有三：一是信息化，有專業化的平臺;二是標準化，地產開發各環節與國家及行業標準相一致;三是職業化，啟用專業人員，形成職業隊伍。

　　為了提高人才的專業水平，對與建筑相關的設計師、土木工程師等專業骨干人員，除了必要的業務培訓外，還經常派他們到美國、日本和歐洲等出國學習。所以萬科很多樓盤的設計理念，像上海的蘭喬圣菲、天津的東麗湖等，都是來自于國外的設計啟發。

　　后備人才培養體系

　　經統計，萬科84.2%的干部是由內部培養提拔的，空降兵的比例是15%左右。自己培養的干部熟悉公司情況，忠誠度好，又具有良好的素質、較高的業務能力和市場經濟的觀念，是公司非常重要的力量。

　　萬科設立了“萬科人才庫”，輸入每一位員工的教育學歷、工作業績、管理類型、心理需求、群眾威信、業務能力、培訓成績、發展潛力等數據，在分析的基礎上，以備人才選拔。自2000年開始，萬科有意識地實行兩個計劃：

　　一是TPP計劃(Talent Promotion Project)，關注有潛力員工向管理崗位提升，依據其歷年業績，素質測評的結果以及上司認可度，優先任用。并將一批思想活躍、素質優良的年輕業務骨干集中起來，成立“管理研討班”，對公司發展戰略和經營管理問題進行經常性的探討，并提出可行性方案供決策層參考。對新上崗的經理，采用實習制，“先做隊員，再做教練”，扶上馬送一程。

　　二是MPP計劃(Manage Promotion Project)，關注一線公司或總部職能部門高級管理層的后備人選培養。對高層后備人選，公司每年控制在50人以內，就像惠普的“獅子計劃”一樣，給他們提供包括出國考察、崗位輪換、集中培訓等機會。

　　關注員工職業生涯

　　2000年的新版《職員手冊》，把“公司鼓勵長期服務，以為職員提供理想之終身職業為已任”，改成“公司為職員提供可持續發展的機會和空間”。按萬科的理解，若鼓勵一個人終身做不再適合自己的事情，是對雙方不負責任的表現。莫如引導和幫助他，尋求更適合個人發展的職業空間。強調了“個人的自主選擇性”和“企業的對人的可替換性”。

　　一邊是員工的“個人職業發展規劃”，一邊是企業的“人力資源規劃”，當兩者吻合或交集時，才能達到雙贏。萬科在“職員工作坊”系列培訓課程里設置了“職業生涯規劃”一課。

　　萬科推行“管理”與“技術”并行的雙重職業發展道路，員工可以在一個或幾個相關領域里，持續深入發展，追求專業技能提升，以成為該領域的專家為目標;也可以通過協調、組織團隊成員工作，完成團隊目標，發展自己在管理方面的能力。

　　個人在企業里的職業生涯推進，往往是以其在企業中的崗位變遷為標志的。2002年后，萬科人力資源部開始描繪公司的“崗位地圖”，確定這些崗位上優秀與一般的素質要求。期望能讓員工了解，還有那些崗位是適合他或他可以爭取去做的。

　　萬科尊重員工的選擇權。根據個人能力、工作表現和業務需要征求個人意愿后安排工作和流動。員工在滿足了一定工作年限要求后，有選擇在不同地域、不同公司、甚至跟隨不同上司工作的權利。

　　“幾進幾出”不設障礙。外面的世界很精彩，外面的世界很無奈。出去轉了一圈，很多員工發現：在萬科是不斷學習、不斷提高，眼界不斷開闊;而到外面，往往只是不斷付出，個人進步速度減慢了。每年都有人員回流萬科，他們同樣得到公司認可和相應的發展空間。

　　拓展：人力資源制度

　　第一章總則

　　1、目的：為規范本公司人力資源管理，使公司員工在開展工作時有所遵循，特制定本制度。

　　2、適用范圍：本規定適用于西藏諾迪康藥業股份有限公司及各分子公司。

　　第二章招聘制度

　　1、各部門、分子公司應根據定崗定員標準，在編制范圍內制定招聘計劃。

　　2、公司招聘新員工以學識、品德、能力、經驗、體格適合于職務或工作為原則，但特殊需要時不在此限。

　　3、招聘流程：

　　3.1各部門負責人根據缺編缺崗情況，填寫《人員需求申請表》，寫明人數及詳細要求，由分管領導審批確定招聘計劃。

　　3.2人力資源部根據崗位配制名額，對符合標準的招聘計劃實施招聘，與用人部門共同篩選把關;崗位配置名額以外的需報總經理批準。

　　3.3總部員工招聘工作：

　　3.3.1一般員工：由人力資源部與用人部門負責人初試后，由分管領導復試確定。

　　3.3.2部門經理級人員的招聘：由人力資源部與分管領導進行初步面試后安排相關測試項目;應聘者在規定時間內完成測試項目后，由總經理、分管領導、人力資源部、測試項目所涉及的部門或單位人員組成項目答辯小組進行復試;復試通過后，由人力資源部與分管領導就答辯小組提出問題與應聘者進行最后溝通，無異議后方可辦理入職手續。

　　3.4各分子公司員工招聘工作：

　　3.4.1部門經理及以下:由分子公司總經理批準后實施,報集團公司人力資源部備案。

　　3.4.2副總級(含)以上人員：招聘程序同總公司部門經理級人員，由總公司面試確定。

　　第三章試用制度

　　1、新聘用人員的試用期一般為1-3個月，期滿合格者方予錄用為正式員工。

　　2、員工在試用期內品行或能力欠佳不適合工作者，可隨時停止試用。

　　3、員工錄用前應辦理報到手續：

　　3.1報到需提供個人資料：身份證、學歷證明(畢業證書、學位證書等)、專業資質證書及其它資質證明的原件，提供市屬三甲醫院三個月內的體檢報告、免冠彩色近照(1寸、2寸各3張)、與原單位解除勞動關系的證明文件、公司人力資源管理部門要求提供的其他資料，并如實填寫《員工登記表》，同時將個人社會保險繳納情況告知人力資源管理部門。重要崗位需提供最后一次任職單位或求學機構或我公司高管人員的推薦信。

　　3.2辦理入職手續：

　　3.2.1與試用部門負責人見面，接受工作安排，并與負責人指定的入職引導人見面。

　　3.2.2到總經辦領取工作牌、辦公用品及其他相關資料;

　　4、辦理完入職手續后，由人力部資源部進行相關企業文化、人事制度的培訓后，方可上崗。

　　5.員工試用期間每月上交部門實習報告一份，用人部門可據實際情況進行延長試用。

　　6.人力資源部應不定期了解試用期人員的工作狀況。

　　7.試用期結束后，部門負責人應對新員工試用期表現進行考核和評價，填寫《新員工試用表》交人力資源部存檔。

　　8.試用期員工離職，應提前三天向部門領導提出辭職，并經分管領導批準后辦理離職手續。

　　9.試用期內，員工無法達到公司工作要求，連續缺勤達3個工作日或累計缺勤達6個工作日，公司將終止其試用。

　　10.公司提倡正直誠實，并保留審查職員所提供個人資料的權利，請務必保證所提供的個人資料的真實性。如有虛假，一經發現，公司將立即解除勞動合同，不給予任何經濟補償。

　　11.員工的個人信息有更改或補充時，應于一個月內向所在單位人力資源管理部門申報變更或申明，以確保與個人有關的各項權益。

　　第四章聘用及任免制度

　　1、聘用制度：

　　1.1試用期滿的員工，需要填寫《轉正申請表》，并經部門負責人、人力資源部、分管領導評定后(部門經理級人員需經總經理評定)，方可視為轉正。

　　1.2人力資源部應在接到經批準的《轉正申請表》的第一時間口頭通知轉正員工。

　　1.3公司實行全員勞動合同制管理。

　　2、任免制度：

　　2.1當公司某個管理職位出現空缺時，可提升或任用表現突出且具備一定管理能力的員工，符合下列條件的職員將有機會獲得晉升和發展。

　　2.1.1符合職位的資質要求，并有愿望擔任此項工作。

　　2.1.2不斷學習，提升自己的能力，以創造出優秀的業績。

　　2.1.3主動積極，敬業誠信，具備良好的職業素質。

　　2.1.4具有全局觀念，了解公司的戰略，并獲得同事的高度信任。

　　2.1.5相同條件下，有派駐邊艱地區工作經歷的員工享有優先晉升權。

　　2.2任免程序：

　　2.2.1總公司部門經理級人員的任免由分管領導建議，經人力資源部考察后，報總公司總經理審批。

　　2.2.2分子公司部門經理及以下人員的任免由子公司總經理批準，報總公司人力資源部備案。

　　2.2.3分子公司部門經理級以上人員的任免由子公司總經理建議，經總公司人力資源部考察后，報集團公司總經理審批，人力資源部備案。

　　第五章調配制度

　　1、根據公司工作需要及員工個人能力、特長，公司有權調配員工的工作崗位，被調配員工要服從大局，任何員工若無理拒絕工作調動，公司視其自動辭職。

　　2、跨部門(公司)人員的調配，首先應得到現用人部門分管領導(或子公司總經理)同意,再經需用人部門分管領導(或子公司總經理)同意后，提出書面意見報人力資源部，經人力資源部協調考察后，向總經理提出調配方案，總經理批準后實施。

　　3、各分、子公司內部人員崗位之間的調配，由分、子公司總經理批準實施后，調配情況報總公司人力資源部備案。

　　4、奉調員工離開原職時應辦妥移交手續，才能赴新任職部門報到，不能按時辦理完移交者以移交不清論處。

　　5、調遷員工在新任者未到職前，其所遺職務可由直接上級指派部門人員暫為代理。

　　6、分子公司第一負責人或重要崗位管理人員調動，公司將安排審計。

　　第六章辭職與辭退

　　1、員工辭職

　　1.1員工有辭職權利，試用期員工需提前三天向部門經理遞交辭職申請，正式員工需提前三十天向部門經理遞交辭職申請。

　　1.2總公司一般員工的辭職：辭職申請經部門經理和人力資源部同意后，報分管領導審批后即可辦理離職手續。

　　1.3總公司部門經理級、分子公司副總級(含)以上人員辭職：在員工提出辭職后，先由人力資源部和分管領導與辭職人員溝通，再由總經理、分管領導、人力資源部組成離職面談小組進行溝通，最后經總經理批準方可辦理離職手續。

　　1.4辭職申請批準后，員工持辭職申請到人力資源部領取《員工辭職申請表》，辦理相關手續，并做好工作交接和工資結算。

　　1.5各分子公司部門經理級(含)以下員工辭職按分子公司程序辦理，報總公司人力資源部備案。

　　1.6因員工辭職，不按規定辦理交接手續，對公司利益造成實際損害，公司保留通過法律手段追究其責任的權力。

　　2、員工辭退

　　2.1對于嚴重違反公司紀律，嚴重損害公司形象，以及不能勝任本職工作的員工，公司有辭退的權力。

　　2.2普通員工的辭退報告由部門經理提交分管領導審批;部門經理的辭退報告由分管領導提交總經理審批。所有的辭退報告均應在人力資源部備案。

　　2.3人力資源部接到批準的《辭退員工審批表》后，通知被辭退人員到人力資源部領取員工離職交接表并辦理相關手續，員工在交接完工作，經查無掛帳欠款、借用設備物品等事項后，方可結清工資，解除關系。

　　2.5辭退人員若不按規定辦理交接手續，對公司利益造成損害，公司有權通過法律手段追究其責任。

　　3、離職談話

　　3.1總部人員、各分子公司部門經理級以上人員離職，總公司人力資源部與其分管領導應和離職人員談話。

　　3.2各分子公司部門經理級以下人員離職，其主管和分管領導應和其談話，了解其離職的原因。

　　3.3離職談話記錄均應在人力資源部存檔。

　　第七章考勤制度

　　1.公司實行每周工作5天，平均每周工作時間不超過四十小時的工時制度。正常上班時間為：上午：8;30-12：00;下午：13：00-17：00。

　　2.打卡規定

　　2.1員工每天上下班和外出須打卡。每天上午上、下班和下午上、下班由員工本人分別打卡;工作時間離開公司應得到部門領導同意。

　　2.2員工不得代他人打卡，凡代他人打卡者:初次代打卡，扣除雙方薪金各200元;再次代他人打卡，除作上述處罰外，薪金予以下調100元。

　　3.遲到早退

　　3.1每月遲到(超過規定上班時間的3分鐘)一次給予口頭批評。

　　3.2每月遲到一次以上,遲到或早退3分鐘以上、15分鐘(含)以下者，每次扣除薪金20元;15分鐘以上、2小時(含)以下者，每次扣除薪金50元。

　　3.3當月累計遲到三次者，視同曠工半天。

　　4.曠工

　　以下情況，一律視為曠工：

　　4.1無故缺勤2小時以上。

　　4.2請假或假滿未經續假而擅自不到崗者(包括續假未獲批準)。

　　4.3經查實以虛假理由請假并獲批準而不上班的。

　　4.4偽造出勤記錄者，一經查明屬實，雙方均以曠工論處。

　　4.5曠工時間的最小計算單位為0.5個工作日，不足0.5個工作日以0.5個工作日計。

　　4.6對曠工的處理：

　　4.6.1曠工期間勞動報酬及其他福利待遇不予發放。

　　4.6.2每曠工0.5個工作日，當月薪金降100元。

　　4.6.3曠工連續超過2個工作日，或全月曠工累計達3個工作日或一年內累計曠工達6個工作日者，公司將與之解除勞動合同，不給予任何經濟補償。

　　5.請假規定

　　5.1員工如有私事或生病可以請事假或病假,職員請病(傷)假、事假須依相關規定履行休假審批程序，獲得批準并安排好工作后，方可離開崗位。

　　5.2請病(事)假須于上班前或不遲于上班時間后15分鐘內，致電所在部門負責人或人力資源管理部門，病假應于上班后第一天內，向人力資源部提供二級(含)以上醫院出具的建議休息的有效證明。

　　5.3因公參加社會活動、赴外地出差，依公司相關規定履行審批程序并報人力資源管理部門備案，視為正常出勤。

　　5.4普通員工請事假不超過一天(含)的，由部門經理批準(經理請假需經分管領導批準)，超過一天、3天以內(含)的，由公司分管領導批準，3天以上須經總經理同意。

　　5.5辦理請假手續時，首先應填寫請假條，找分管領導辦理審批簽字后，交由人力資源部備案。

　　6.醫療期

　　6.5.1員工因患病或非因公負傷，需要停止工作醫療時，根據本人在本公司工作年限，給予三個月到十二個月的醫療期。

　　6.5.2在本公司工作年限五年以下的為三個月;五年以上的為六個月;十年以上的為九個月;十五年以上的為十二個月。

　　7.婚假

　　7.1職工結婚可享受5天的婚假，晚婚者另按規定增加晚婚假7天(含公休日)。

　　7.2婚假期間一切待遇不變。

　　7.3請婚假人員須填寫請假報告，經部門負責人簽署意見后，交人力資源部備案。

　　7.4婚假原則上應于結婚后半年內一次性休完。

　　8.喪假

　　8.1員工的直系親屬(父母、配偶、子女、配偶的父母)死亡，可以享受5天喪假(含公休日)。祖父、祖母、外祖父、外祖母去世，可以享受3天喪假。

　　8.2請假人需填寫請假報告，經部門負責人簽署意見后，交人力資源部備案。

　　9.生育假期

　　9.1女職工產假為3個月。

　　9.2男25周歲以上、女23周歲以上初婚為晚婚;24周歲以上的已婚婦女生育第一個子女的為晚育;晚婚晚育者，另享受國家規定的產假30天.

　　9.3晚婚晚育給予男職工護理假10天。

　　9.4女職工在產假期間享受國家規定的工資及福利待遇。

　　第八章培訓制度

　　1、為使員工勝任崗位職責的規定，提高員工素質及工作效率，培訓必須有效地開展和堅持。

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