績效考核與薪酬管理的方法技巧

　　績效考核與薪酬管理都是很多公司關注的重點內容，所以很多的公司都會制定一些績效考核與薪酬管理制度。下面為您精心推薦了績效考核與薪酬管理的技巧，希望對您有所幫助。

　　績效考核與薪酬管理的方法

　　1、 評估目的

　　公司通過對員工的工作能力、素質、業績等情況進行定期、公正的評價，以確保公司整體經營能力的持續提高。另一方面，公司也將把這一評價結果作為員工的工資、職務調動及教育培訓等的依據。

　　2、 評估內容及方法

　　a、 評估周期與時間

　　每年12月份對員工一年來的工作表現進行評估，評估結果將作為年底獎金發放比率及員工下一年調薪的參考依據;

　　b、 評估程序

　　在每年12月初由行政部統一向各部門發放員工考評表格。首先由各部門總監對其部門員工(未過試用期員工不能參加評估)按照考評表格內容進行評分和級別評估;部門內評估結束后，由行政部匯總到總經理處，再由總經理根據員工一年來的整體表現進行綜合考慮，確定最終的評分和級別評估。

　　3、 績效考核的分布比率

　　考核各職級的分布比率如下表：

　　區分 S A B C/D

　　Guideline 10% 40% 45% 5%

　　※此評估需考慮本公司在職時間，本公司在職工齡不足8個月者，最高可評為A級

　　4、 工資的調整

　　a、公司根據經營狀況對在職員工的工資原則上每年調整一次，調整時間為每年的12月份，調整方案逐級審批后，交由公司雙方股東核準，經核準后在次年1月份計算工資時做出調整;

　　b、工資調整的主要依據為員工年度的考評結果、所在地區的物價增長幅度、同行業市場水平以及公司的經營狀況;

　　d、新進公司不滿一年的，員工工資調整比例為當年個人調整比例乘以相應的入職時間比例。

　　5、 年底獎金

　　a、作為工作一年對于員工的獎勵，公司在每年年底將向員工發放固定獎金和浮動獎金;

　　b、固定獎金部分為員工月基本工資，浮動部分將根據公司整體業績對員工考評的每個級別制定獎金兌現系數，系數為個人月基本公司的百分比數;浮動部分系數的確定與獎金總額的確定經公司逐級審批后由公司雙方股東核準，并在核準后與本年12月份工資一并發放;

　　c、新進公司不滿一年的員工，獎金支付應為當年個人獎金乘以相應的入職時間比例。

　　績效考核的方法

　　1、行為導向型的考評方法，包括：

　　主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法;

　　客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。

　　2、結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。

　　3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。

　　薪酬管理的方法

　　第一步：職位分析

　　職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的`基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

　　第五步：薪酬結構設計

　　報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同(由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來)，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

　　績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

　　綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

　　第六步：薪酬體系的實施和修正

　　在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

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