戰略轉型的方向
近來，“轉型與創新”是企業界的討論主題，其被頻繁提起并高度重視源于經濟環境的惡化導致的企業經營困境。在短缺經濟時代，企業的成長路徑很簡單，基本上是大規模制造和大規模分銷;而現在，經濟形勢徹底逆轉，已經進入豐裕經濟時代，供應總量過剩，大規模生產直接成為大規模庫存，大規模分銷成為大規模價格戰，并轉化為經銷商庫存。尤其是2012年，4萬億投資帶來的需求拉動效應消退之后，市場需求極速下滑，企業銷量下滑、庫存增加、產能閑置……而且，趨勢日益惡化。那么，出路在哪里?
面向困境，企業都在謀求轉型與創新。其實，這兩個主題并非并列的概念——轉型是目的，創新是手段;也就是要通過創新來獲得轉型，實現“華麗麗轉身”。如此，創新解決的是“如何轉”的問題，而在此之前，企業要先想清楚“往哪轉”的問題。否則，創新將失去方向，或落入空談。這是時下大多數本土企業的戰略思考的核心問題。
一言以蔽之，戰略轉型的方向只有一個：提升企業在產業價值鏈當中的位勢，成為產業價值鏈的控制者，或至少成為不可或缺的一個環節。這是戰略思考的首要問題，也是本土企業重視不夠的問題。
本土企業的習慣思維是通過低成本的大規模制造帶來增長。這也是中國經濟在過去30年增長的主要動因。在原來的全球分工體系下，中國企業的總體位置是在微笑曲線的底端，是低附加值的加工制造環節。我們先是依靠強勁的出口需求、進而是強勁的國內需求增長、然后是強勁的4萬億投資拉動，每一波都帶來市場規模的快速擴張，企業只需要解決大量生產問題，就能帶來快速增長和繁榮局面。然而，時下經濟形勢逆轉，出口萎縮、國內需求增長緩慢甚至下滑，中國經濟在尋求整體轉型而投資銳減，企業再奉行大規模制造的戰略，必然陷入整體被動。要扭轉這種被動局面，必須尋求向微笑曲線的兩端——這是產業價值鏈的關鍵環節——轉型。
按照價值鏈理論，越接近客戶的企業越有影響力。所以，轉型的第一選擇是往最終用戶品牌上發展，即“控制市場”，避免隨時被替代或拋棄的命運。豐裕經濟時代的總體特征是，有品牌的替代沒品牌的，沒品牌的用戶產品通過后向一體化來替代中間產品。在客車產業，2006年以前，國家政策是“整車廠商不能做底盤，底盤廠商不能做整體”，彼時，安徽江淮客車通過應用型技術創新，大幅提升了底盤產品的適用性和使用性能，使其在與一汽、二汽這樣的巨鱷的競爭中獲得優勢，成為市場占有率第一的領導者。而到了2006年，政策一放開，底盤和整車可以自行相互滲透，品牌客戶廠商如宇通等迅速向零部件延伸，江淮客車被完全替代，而宇通則一躍成為產業價值鏈的.領袖，獲得高速成長。近些年的餐桌食品品牌的高速發展，也是源于這個原理。早先在餐桌食品領域，諸如大米、雞蛋、調味品等，大量為集散市場銷售，消費者幾無品牌認知，企業也多奉行大量生產的戰略。而在轉型過程中，那些強調用戶品牌發展的，都成為細分品類的新領軍企業。即便在豆豉油辣椒這樣如此狹窄的領域，貴州品牌老干媽都做到了30億的規模。
控制客戶的企業，戰略自由度更高;而加工制造企業，伸縮的空間就狹小得多，抵抗風險的能力也極為脆弱。西班牙服裝品牌颯拉(zara)，在上世紀70年代還只是一個制造工廠，因為一個德國訂單的取消，企業頻臨絕境，而后立志成為價值鏈控制者，強力向用戶品牌轉移，如今成為行業領袖。
“經濟有周期，技術會進步”，這是社會發展的客觀規律。而最終用戶品牌因為控制產業價值鏈，戰略空間自然更大。像颯拉品牌，自身只持有一半產能，在經濟波峰時期，富余訂單外包，在經濟波谷時期，外部訂單取消，自身產能仍能很好維持。韓國三星也是如此，這還能保證在技術進步的時候，把落后技術轉移給價值鏈的附屬者，規避自身的風險。而那些輕資產的價值鏈控制者戰略自由度更高。實際上，加工制造環節很容易成為價值鏈控制者的蓄水池甚或垃圾場，在經濟波谷時期陷入被動，甚至就此破產。本土企業必須尋求向最終產品和用戶品牌上發展，提高掌控自身命運的能力，避免陷入江淮客車的被動局面。而且，這應該成為優先選擇，因為中國本身有巨大的市場，本土企業更容易貼近市場，了解本土用戶的價值觀念和使用環境。像工程機械領域的長沙三一、醫療設備領域的深圳邁拓，都是近十年成功實施戰略轉型的標桿，他們的轉型方向就是控制市場。
價值鏈的第二個關鍵環節是技術或資源。所以，轉型的第二個選擇是往技術或資源端發展，所謂“控制技術”，提高用戶品牌企業對自己的依賴性。被視為全球企業楷模的英特爾即是典型代表。這種轉型對中國企業而言要更難，技術的積累和發展非一朝一夕之功，尤其是歐美日等國在某種程度上存在著對我們的技術封鎖。但并非無路可尋，在2008年發表的文章《中國企業全球化之路》中，我曾經深入探討過這個問題。尤其在近年來的歐美經濟危機中，我們在一些領域有非常大的機會，通過吸納領先企業的研發人員來獲得技術進步。
向控制技術轉型需要重視的一個問題是，技術或資源也需要建立品牌。就像英特爾那樣，把技術品牌放到最終產品上，增加了顧客的粘性，也形成與用戶品牌的相互制約。美國有一家企業叫普瑞瑪(prima)，從棉紗紡織領域轉型做棉花品牌。它掌控了美國最優質的棉花產地，然后把這種棉花打造成一個品牌，放到終端市場上去傳播，告知消費者用了普瑞瑪棉花的才是最好的棉質服裝，并因此形成對產業價值鏈的掌控能力。
在近些年，控制技術的流行趨勢是：那些試圖掌控產業價值鏈的企業，大都強調把技術品牌和用戶品牌疊加在一起，可口可樂是被熟知的把原液技術和用戶品牌疊加在一起的模范。中石油和中石化從原油加工領域，大力向潤滑油品牌和加油站品牌滲透，進而形成對產業鏈的絕對化控制。而世界著名高端男裝品牌，則從用戶端品牌向技術端延伸，在全球尋找最好的羊毛、絲綢、棉花產地，比如其幾乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半產量，并大力開發各種材質的混紡技術，強化對價值鏈的控制力。
對于中國企業而言，順應這種規律，從控制市場向控制技術轉移，并形成技術與市場的良性互動，才是未來能夠掌控價值鏈，與歐美日等全球一流企業抗衡的關鍵。華為的持續成功即是源于此。這也是華為在近20年的時間里，一直是中國企業標桿的原因。
盡管，從簡單加工制造環節，向控制市場和控制技術轉移，是企業戰略轉型的方向。我們希望有更多的中國企業向這個方向去發展，進而形成中國經濟的全球競爭力。但并不是所有的企業都能走到那種方向上。畢竟，健康的產業價值鏈要有控制者，也會有加盟者。以加盟者的身份，形成在價值鏈中的不可或缺的地位，是很多本土企業的現實選擇。要想做到這一點，本土企業需要像富士康學習，緊跟價值鏈控制者的戰略，不斷提高自己的工藝能力和高效率的管理能力，并最好與控制者之間形成“你中有我，我中有你”的伙伴關系，或者直接的資產聯系。在消費電子領域，蘋果公司無疑是產業價值鏈的控制者。但在眾多的加盟者當中，只有富士康看清楚了這些控制者的戰略——順應多品種、小批量、短周期、高品質、低成本的競爭趨勢來構建模式，把自己打造成高品牌、高效率、高速度的供應商，成為蘋果的供應鏈中不可或缺的部分。這是價值鏈加盟者的轉型方向，不是靠規模取勝，而是要成為“三高供應鏈”。
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