it部門人員的績效考核指標
績效考核制度在很多的公司都有制定，大多數企業IT部門的領導都在煩惱如何實行績效考核為好。下面為您精心推薦了it部門的績效考核指標體系，希望對您有所幫助。
it部門績效考核指標障礙歷時，按件考核。就是一個障礙從發生到解決的時長，根據障礙所影響設備的重要性，將障礙分等級處理，等級越高的障礙，其歷時指標就越短。這是考核障礙解決及時性的一個關鍵量化指標，可以很大程度上促進員工處理障礙的緊迫感。
設備運行的故障率，按月考核。規定各種設備每月甚至每年出現故障的次數，超過規定的故障率就要扣分，這個指標可以促進員工加強日常對設備的維護和檢查，把一些故障杜絕在萌芽狀態，從而減少故障的出現，這也是提升IT部門工作效率的一個關鍵指標。
服務滿意度，由接受服務的部門來打分。根據解決問題的能力、態度、及時性等來確定，這考驗的是員工服務意識，溝通能力等多方面素質。
根據公司實際情況，按月制定好部門的階段性主要工作目標，并將階段性目標分解到個人，按月考核落實。部門的目標是公司目標的組成部分，完成好這些目標是對其他部門的支撐，只要深入分析自身的工作特點，還是可以發掘一些能量化的指標，這是績效考核的基礎。
企業績效考核的影響因素1.績效考核定位模糊
所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。在現實應用中，許多企業考核定位存在的問題，主要表現在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式;或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工盡可能少做事的現象，因為做得多，犯“規”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒有人愿意承擔那些對于企業非常重要、但容易犯“規”的.工作。加上考核方法不完善、考核結果不準確，勢必造成員工對考核的抵觸。
2.績效指標缺乏科學性
選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的，也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計射相結合卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
3.績效考核的主觀性
健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差，常見的如;暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”;類己效應，對那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;趨中效應，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規律，不從事實出發，或由于沒仔細考察下級的表現而不愿給出“最優”與最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”;近因效應，不久前發生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與有效度。
4.績效考核缺乏溝通與反饋機制
績效評價被當作。機密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考評對職工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標是如何提出來的，考核結果是什么，考核結果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。
企業績效考核失敗的原因1、由于沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然后進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。 因此沒有基于戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成伙伴關系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3、由于沒有高績效的企業文化理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。
目前中國大多數的企業其管理尚在粗放階段，沒有規范或規范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標與戰略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業務運作層面沒有規范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時髦的績效考核方法，結果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基于企業的戰略目標、與業務運作緊密結合并建立高績效的文化理念。這里我們要強調一點，績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
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