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績效考核方案的制定方法是什么意思 績效考核方案的制定方法是什么呢
日期:2023-02-14 22:25:22    编辑:网络投稿    来源:网络资源
績效考核方案的制定方法是什么  做好了績效考核的準備,那個下一步就該是設計績效考核的方案了,但是很多的人不知道怎么制定績效考核方案。下面為您精心推薦了績效考核方案的
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      做好了績效考核的準備,那個下一步就該是設計績效考核的方案了,但是很多的人不知道怎么制定績效考核方案。下面為您精心推薦了績效考核方案的制定技巧,希望對您有所幫助。

      績效考核方案的制定方法

      1、選擇績效考核的方法:績效考核的方法有很多,比較流行的有360度、平衡計分卡、KPI和OGSM(別問我名詞解釋,問度娘)。方法各有利弊。

      首先是360度,很多民營企業的老板喜歡,這個考核辦法最致命的地方在于,違背了管理的基本原則,及像誰負責的問題。比如一個非常堅持原則的財務人員,在進行360度考核的時候,別的部門一定不會給他高分。每個職位的只向自己的直接上級負責,所以考核應該是由自己的直接上級來確認的,而不是其他的人。

      其次,是平衡計分卡(BSC)。BSC的出發點是好的,從財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面來使績效提升,但是它在實操之中的毛病在于忽略了人的精力是有限的,只能在幾個方面做好,各個方面都要做好的后果,就是什么都做不好,而且往往幾個方面的考核項目和指標會相互矛盾和制約,所以往往BSC會流于形式。

      第三,是KPI。我最常用的考核辦法就是KPI。它的好處在于,使被考核人專注于公司需要的主要產出方面,集中精力做對公司貢獻最大的工作,它在實操之中的難點在于找出哪些項目是該職位的主要產出,和如何衡量的問題。

      第四,是OGSM。這是新形勢下剛剛流行的.一種考核方式。我也用了幾次,比較好用,這個的好處在于除了結果外,還關注到了每一步的進程,對目標順利完成很有好處。而且,強化了績效輔導,體現了績效考核的本質。這個考核辦法的缺點在于,對考核者的要求非常高,尤其是績效輔導的功力。而且比較耗費時間。

      tips:如果我們用KPI或者OGSM考核,但是老板就是喜歡360或者BSC。這個時候,不妨在考核項目中進行一下調整,比如增加一下360打分的結果,或者增加一下有關學習成長、客戶、內部運營等項目,但是可以把權重壓縮到最小,無傷考核結果即可。沒有最好的績效考核方法,只有最能被公司接受的,HR的功力在于制作出一份既能被公司接受,又符合專業要求的績效考核辦法。

      2、績效考核周期:考慮這個問題的時候,要根據選擇的績效考核方法和公司的要求決定。一般來說,用OGSM絕對不能月考,最小考核周期是季度考,最好是半年考。KPI針對于有些職位可以做到月考,但是KPI的項目設置要少而精和而且容易打分,HR部門處理績效考核結果的效率也要高。盡量說服公司不要月考,否則容易流于形式,而且績效輔導很難做到。如果公司非要堅持月考,那么可以季度或者半年做績效輔導。有些有項目制的和一些高級職位,也不適合于月考,前者可以以項目時間作為考核周期,后者可以半年考或者年考。

      3、誰對員工考核:績效考核是直接上司對下屬的考核,而非其他。績效考核的打分是由直接上司對下屬進行打分,如果對分數不滿意可以由人力資源部牽頭,請高兩級的主管進行復核。除非有相關項目,別的部門,包括HR不要對被考核人進行打分。(HR自己部門的考核除外)

      4、績效結果的掛鉤。不管我們怎么說,績效考核的目的是為了績效輔導達成績效,最終績效結果還是要和績效工資、獎金、升職、加薪等要掛鉤起來的。最好不要在現有的薪資中挖掉一塊,和績效考核成績掛鉤,除非大家已經習慣了這樣的做法。否則,大家一定會覺得這是變相的減薪。如果非要這樣做的話,我常用的辦法是,先試行一段時間,不與績效工資掛鉤,然后大家習慣了,發現其實絕大部分人還是可以拿到績效工資的,然后再與績效工資掛鉤,這個時候的反對聲音就會小很多。試用期內的員工,暫時績效考核結果不與績效工資掛鉤,將反彈減少到最低。

      績效考核分數限定的問題:績效考核結果,只針對于該職位的績效完成情況,得分不設比例。不橫向比較。

      績效考核方案制定注意事項

      1、避免面面俱到,重點不突出

      在實際制定績效方案時,我們經常為了考慮全面,將績效方案設計得非常復雜,例如:考核指標過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現條件設置苛刻等。這種績效方案看似完善,但銷售人員看得一頭霧水,相應的激勵效果也就不明顯了,也背離績效方案設計的初衷。

      2、避免隨意調整,注重嚴肅性與延續性

      很多中小企業,由于市場變化或部份人員的反饋意見,隨意調整績效方案。有些企業,甚至在一年內連續出臺好幾種考核方案,讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時,受民企老板的個人思想左右,一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等;不去認識分析企業的自身特點,僅憑偶然接觸到的一些新的觀念,便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。

      當然,對績效方案進行適當修訂是必要的,盡量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話,可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進行修訂;或在與原績效方案不沖突的前提下,增加額外的激勵措施。

      同時,不同年度的績效方案,所采用基本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下,僅對其中的部分指標、實施細則進行修訂;在企業自身或外部市場環境發生重大變化時,確實需要對績效方案作大的調整時,也應考慮到原績效方案中可延續的內容,以及原方案與新方案可能產生的沖突。

      3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

      在績效方案中,經常涉及到很多特定概念,為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛,應事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如:對銷售額目標考核,銷售額的統計是以簽訂合同、發貨、還是收款為準。

      4、杜絕績效方案中的漏洞

      在銷售績效方案定稿之前,應事先設想,在實際執行過程中,可能出現的各種情況及其對績效結果的影響;對于存在制度漏洞予以彌補,以免產生不良的影響。例如,某一新產品剛投放市場時,由于目標基數小、對市場的判斷不準確等原因,就有可能出現實際銷售額是目標銷售額的數十倍甚至上百倍的情況;那么,我們就應該通過事先設置一些限定或調節指標,來降低由于目標設置不合理所引起的績效考核不公平。

      績效考核指標制定流程

      工作分析(崗位分析)

      根據考核目的,對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析,從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等,初步確定績效考核的各項要素。

      工作流程分析

      績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系,來確定其衡量工作的績效指標。此外,如果流程存在問題,還應對流程進行優化或重組。

      績效特征分析

      可以使用圖標標出各指標要素的績效特征,按需要考核程度分檔,如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估,然后根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

      理論驗證

      依據績效考核的基本原理與原則,對所設計的績效考核要素指標進行驗證,保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

      要素調查,確定指標

      根據上述布驟所初步確定的要素,可以運用多種靈活方法進行要素調查,最后確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時,往往將幾種方法結合起來使用,使指標體系更加準確、完善、可靠。

      修訂

      為了使確定好的指標更趨合理,還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法,將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問,征求意見,修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核后修訂。根據考核及考核結果應用之后的效果等情況進行修訂,使考核指標體系更加理想和完善。


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