2017年騰訊的HR是怎樣工作的

　　在選、育、用、留的基礎上，通過HR-SDC(人力資源共享交付中心)的轉型升級，推動騰訊業務部門對HR共性服務更好的去使用，推動員工在HR服務和管控上面更多的自管理。就跟隨百分網小編一起去了解下吧，想了解更多相關信息請持續關注我們應屆畢業生考試網!

　　01.兼容時代 最糟也最好

　　如今這個社會，說實話是一個非常糟糕的社會，大家活在這個社會上都是非常累的，也是感覺很難，也覺得怎么老是有新的東西，總是要讓自己去學**。實際上這是因為這個社會經驗主義已經消亡。

　　個體主義、過度社交等，充斥在我們社會的方方面面。革命者層出不窮，你不往前走，馬上你就會被別人踩。

　　但說實話，這也是一個最好的社會，因為只有這樣的社會才能讓我們感知到創新帶來的價值。

　　對于目前經驗主義消亡的特征，要求公司、企業、我們自己重新去打造這種迭代的核心能力;個體主義和過度社交盛行的特點，要求我們必須要考慮到在座的所有的人力資源同行。

　　原來真正的未來是掌握在人力資源手里面，我們的核心專業就是在了解人、了解人性，這就是我們的主要學科。雖然革命者層出不窮，但是也有好處，只要你足夠的有能力、有價值，你就能夠做到一個領域的領先者。

　　02.企業HR管理已進入I時代

　　互聯網+這樣一個社會現象，我想在未來幾年之內很可能變成我們的一個新常態。我把這樣的變化稱作I時代，為什么叫I時代?三個英文單詞的縮寫。

　　首先第一個單詞：Internet 就是互聯網這樣的概念，無處不在的互聯網+的特性存在在這個時代;

　　第二個單詞：Individualism 就是過度社交的個體主義。

　　譬如，現在好多公司員工都已經是80后、90后，有很多員工已經開始跟我們產生了年齡的代溝。但是這樣的一個群體他們最關心什么?他們最在乎什么?他們最核心的追求是什么?這種個體主義在他們身上是怎么體現的?為什么說管理一個員工可能從原來的，在公司去管變成了現在要管他在馬桶上干什么，這個都是時代的特征。

　　最后一個單詞：Innovation 跨界的顛覆式創新性，這個存在于方方面面，也于人力資源管理的范疇內。

　　03.I時代如何管理

　　大企業平臺小公司精神

　　這樣一個I時代，怎么去面對它?騰訊實踐總結出了一句話：大企業平臺小公司精神。

　　什么叫大企業平臺?是不是這個企業必須要變得很大才可以?不是!有一句話以前流行的很廣泛，說大魚吃小魚，快魚吃慢魚，但是這個時代你是大魚也不見得能成功，快魚可能死得更快，你應該是什么?應該具備大企業平臺的大快魚。

　　在自己行業平臺里面可以利用社交化、網絡化去打造出自己的跨界影響力，使自身具備大平臺的特征。

　　有一些公司非常小，50人的公司，坐價700億，這樣的公司也在用他跨界的影響力去打造一個平臺，這個是我們認為在未來能夠成功的一個企業特制。

　　另外一個點叫小公司精神?就是在反應速度、創業精神、業務導向和管理環境，這些領域又能夠有小公司的特征。

　　比如說我們的人力資源一直在研究的一個話題說，企業如何去做考核?你看到哪個創業公司把考核作為一個重點?沒有!為什么?這個創業公司它的這種創業精神解決了我們人力資源管理一直存在的問題，所以說怎么樣去打造這種創業精神反而成了我們去找到一個人力資源解決方法的一個很關鍵的突破點。

　　04.I時代 人與組織的管理新趨勢

　　工業經濟時代關注標準、研究群體行為;知識經濟關注什么?研究信息;現在這個I時代我們關注什么?去研究人性，去管理人心，這是I時代。

　　I時代的組織特征：去中心化，無邊界組織，自組織系統等。現在的組織越來越講究裂變、小型化、外部化、分離化。

　　人的特征呢?我們去管理員工發現越來越難，難在哪兒呢?以前我們只管他周一到周五，早晨上班到下午下班，現在我們發現這個時間段不用管，大家都很認真、都很努力，發現下了班之后，員工在沙發上、馬桶上的那個時間點才是我們真正要管理的對象、真正要管理的重點，這個就是現在的特征、問題。

　　05.I時代 騰訊HR的價值定位

　　那么，我們對騰訊HR是怎么界定的?騰訊的HR是確保成為公司戰略推進落地可被信賴的合作伙伴。

　　首先，HR是不是可以成為一個前瞻性業務變革活動的加速器，這個是我們的一個職責。

　　其次，HR能不能成為管理問題快速診斷的'顧問。在騰訊，分為有不同的BG(事業群)，比如，有一個BG叫網絡媒體事業群，這個事業群里有大部分的員工是西裝革履，走紅地毯，接觸的都是很高端的人士，這一群人我們怎么管理他?

　　還有另一群人，這一個BG叫IEG互動娛樂事業群，你在背后看著一個長發飄飄、婀娜多姿，但你不可以叫他美女，因為說不清他是男是女。面對這樣兩種差異很大的群體，HR的管理難題在什么地方?

　　最后，HR能否成為工作高效交付的專家。

　　如果以上這三點都可以做到的話，騰訊HR新的價值定位就可以實現，對這三點的理解我們把它分解，主要是需要HR具備前瞻牽引的作用、體系支撐的作用、緊貼業務的作用。

　　06.騰訊HR的三支柱體系 架構與定位

　　在騰訊，人力資源組織架構經歷了一個長期的變革。

　　08年開始，我們不斷地跟著業務跑，但真正及時地響應業務是非常難，當時我們成立了“BP”這樣一個組織，把我們的HR，尤其是一些非常資深的、有經驗的HR放在業務一線去，去尋找和應對業務部門可能存在的一些管理難題和個性化的問題，于是，成立了BP這樣一個團隊。

　　09年時，我們發現說，有這樣大批量的BP灑到各個業務部門去之后，發現這里面有很多共性的問題，資源共享的問題，體系建設可持續發展的問題，可能還缺少一個環節來去思考。于是，我們就孵化了一個“SSC”中間團隊。這個團隊是2009年籌劃，2010年開始建設。

　　最開始的團隊由原有的人力資源部抽掉人員去成立和組建。在這個抽離過程中，讓人力資源部逐漸聚焦我們的戰略鏈接、逐漸聚焦我們的專業體系，讓BP更加去熟悉業務，讓我們的平臺更多地去思考長期可持續。

　　籌建這樣的部門，當時我想，最關鍵最核心的問題還是要建班子、搭團隊，做好準備工作。

　　所以用了大概三年的時間，當時我們成立了各個區域的人力資源的平臺，也去推動了整個騰訊的人力資源信息系統的改造和升級，也逐漸推動和成立了HR離岸事務處理服務中心這樣的機構。

　　其實利用三年的時間，等于是把該做的團隊能力的準備，該做的基礎的建設，把它做成。那么通過這樣的方式，積累了一定的經驗，也積累了一定的業務的感受、感覺，開始我們準備想要升級。

　　07.騰訊SSC向SDC的轉型升級

　　1為什么要升級

　　I時代剛才也談到了它的時代特性，以及在騰訊這樣的環境下，騰訊的員工、管理者其實對HR有很強的需求，這種需求是我們推動SSC升級成為SDC核心的推動力，主要來自于幾個方面：

　　首先，需要HR更有彈性，應對業務的各種多變性;

　　其次，我們要研究人性、管理人性(前面也強調過)，這個是我們人力資源的本質，是我們人力資源專業的核心，要研究人性、管理人性;

　　第三，現在這個社會正好有大量的信息工具，新的工具，正好可以包裝和武裝我們，讓很多想法能夠變現;

　　最后，騰訊連接生態的這樣一個戰略，讓我們騰訊更希望通過一個平臺來去支撐起我們的生態環境，一個騰訊的需求讓我們希望通過服務方式去讓一個騰訊的模式能夠落地，這個是背景。

　　2如何升級

　　核心是要從需求出發。

　　首先我們應該通過連接的形式來承接戰略、對接業務，把共性的資源、復制交付，能夠讓這樣共性的資源打通，及時的服務、共享，通過連接的形式來響應我們不同的角色，給人力資源提出的一些需求。

　　第一階段：響應要求;

　　第二階段：通過平臺化、體系化、流程化、可持續化模式，把響應要求變成一個平臺支持的思維。平臺支持是我們的第二個階段的目標，但最終極的目標還不在這兒;

　　第三階段：通過我們這種產品的打磨，實現讓用戶對他們產品使用的感知度超出他產品的期望值，最終帶來用戶的幸福感、用戶的滿意，這個是我們的整個鏈條。

　　這樣的鏈條其實就是希望推動業務部門對HR共性服務更好的去使用，推動員工在HR服務和管控上面可以更多的自管理，也能夠加強組織自運轉的HR管理平臺，做好支撐，這是SDC一個價值鏈。

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