國外績效考核研究現狀是什么
績效考核是很多企業都在實習的制度之一，所以很多的人都會想要了解績效考核的現狀。下面為您精心推薦了國外績效考核研究現狀，希望對您有所幫助。
國外績效考核現狀績效考核的引進
在國外,羅伯特于世紀采用績效考核美國軍隊引進該形式是在年,而該國政府是在年之后才引入的。對于世界經濟的發展和時代的進步,績效考核已不能適用于現在的組織。最早提出績效管理的是美國學者奧布里,在這之后,各國學者開始對績效管理進行了系統性的研究。
年,斯坦利西肖爾最先對企業的績效管理進行了系統研究,他曾在《密執安商務評論》這本月刊上刊登了一篇文章,該文章指出將所有對企業績效進行考評的標準以及這些標準之間的關系看成一個金字塔結構。雖然這種觀點具有很強的邏輯性和綜合性,但是斯坦利西肖爾忽視了企業的外部環境因素,只關注企業本身的內部因素。
全過程績效管理
世紀快進入年代的時候出現了幾個代表性觀點。首先羅杰斯等人的主要觀點是績效應該從整體進行管理,他們于年指出在政府里面實施績效管理,績效管理的組成部分是計劃、改進和考察。
他們認為績效管理強調目標管理,所有的經營活動都指向組織的戰略目標,而組織內部的人員并不是其重點。第二種意見認為績效管理是對下屬的工作及成果進行評估的過程。年,安史沃斯和史密斯指出績效管理是有計劃、評估、反饋三個步驟循環的過程。年,和指出績效管理是由計劃、管理、績效考察三個步驟組成的。他們認為績效管理應該以人為核心,管理者應該經常與員工就組織目標、績效考評等問題進行溝通。第三種意見是第一種意見和第二種意見的歸納,即績效管理既包括整體績效管理,又包括下屬績效管理。等人指出,績效管理周期模型的關鍵是找準方向。和指出,績效管理周期模型注重具體的活動和時間安排。這個觀點認為績效管理將雇員的工作與組織目標聯系在一起,有利于組織戰略目標的實現。另外績效管理還激勵雇員,激發他們的潛力和創造力,改善組織績效。
此外,維果茨基的最近發展區理論對績效管理研究有很大的作用。維果茨基對心理學和社會學都有所研究,在國際上享有盛名。
他提出的最近發展區理論指出個體的發展水平有兩種,一個是個體現在的發展水平,另一個是個體在其他人的幫助下未來會達到的水平。而最近發展區正是上述兩者之間相差的部分。
維果茨基的最近發展區理論強調動態發展,所以績效管理主張在管理員工的時候,應該積極鼓勵員工,因為每個員工都有提高、改進的可能性。在企業中,管理者其實扮演的就是學校里教育者的角色,應激發員工的潛能,關注員工的成長。
世紀初,杜邦三兄弟在企業里實施財務比率金字塔和投入產出的.績效管理方法。世紀年代初,德爾和喬森這些會計學者給出了許多財務指標。由于工業時代的企業是以生產為主,關注生產效率,適合采取財務指標。世紀年代到年代,卡普蘭等學者在他們共同的著作中揭露了單純采用財務指標的諸多缺陷。只看財務指標,企業容易忽視顧客的需求,短期上雖然效益不錯,但是長此以往企業很難支撐下去。
戰略績效管理
在全過程績效管理階段,學者們發現企業選取關鍵績效考核指標是要以企業的戰略為基礎的。然而他們在選取了關鍵績效考核指標之后,并沒有很好地運用這些指標,完全脫離了企業的日常運營。
共同提出來績效度量矩陣,但指標太簡單。年,林奇與柯若斯添加了分層次度量,創造出與之前相比有很大進步的金字塔。年,哈佛大學管理學院、提出了平衡計分卡這一方法。年,企業將平衡計分卡用于企業中,度量指標是財務、客戶、內部流程、學習和創新。年,尼利、阿達姆和肯尼利等人給出了績效棱鏡,這是一個度量體系,注重客戶、雇員、股東和供應商等參與者,這個體系包括與企業有較大利害關系者對該企業發展及運營情況的意見、計劃、過程、掌握的技能以及他們對企業的貢獻度,較為復雜。
美國管理學家 和 研究了在傳統績效測評方面處于領先地位的十二家企業,提出了平衡記分卡 ,這是績效管理理論方面的最新成果,他建議經營者從最關鍵的 個指標來觀察企業顧客角度、創新和學習角度、內部業務流程角度、財務角度。平衡記分法一方面考核企業的產出上期的結果,另一方面考核企業未來成長的潛力下期的預瀏,再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數,充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來,把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。
年,美國聯邦政府引入平衡計分卡來進行管理。指出在政府運行的過程中,平衡計分卡有利于部門資源的有效使用,促進了戰略目標的實現。在年同樣研究了政府的績效管理,他認為在政府因增加服務項目而增加的支出,可引入平衡計分卡來減少負面影響。年, 在著作《美國政府中的平衡計分卡》中詳細闡述了政府引進平衡計分卡之后,工作效率如何得到提高。以上都是對政府中平衡計分卡的研究,年尼溫探索了平衡計分卡在政府意外的組織中的實施,不過這些組織都是非營利性機構。自此之后,采取平衡計分卡作為來管理員工績效的組織逐漸增多,也獲得了更多的收益。
績效考核的原則1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
績效考核的特點1、明確一致且令人鼓舞的戰略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標相協調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定后，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。
5、迅速而廣泛的績效成績應用
目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。
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