企業人力資源部門的價值
第二個環節是“價值評估”;
第三個環節是“價值分配”。
第一環、“價值創造”
“價值創造”強調的是人力資源部門要充分發揮部門服務功能，用先進的人力資源管理理念做好企業人力資源的開發與管理，同時通過知識創新提升企業家、管理者、員工的'能力和素質，通過創新去吸納一流人才，為企業服務。這是HR的價值所在。
第二環、“價值評估”
第二個環節是“價值評估”強調的是要建立人力資源部門科學的價值評價考核體系，這一體系包括HR素質評價、職業行為能力評價和關鍵利潤指標評價。
HR素質評估是指評價HR管理才者是否具備人力資源管理專業領域所必備的基本素質特征，通過建立相應的素質模型，來衡量HR是否達到職務的素質標準。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測評HR是否符合HR管理的基本條件。
職業行為能力評價指的是評價HR管理者是否具備人力資源管理中招聘、培訓、考核、薪酬、員工關系管理等相關職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。比如說，有一家大型企業規定，招聘經理的行為能力標準為：①能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案;②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突出事件;③能處理應聘人員的分流、安置工作;④能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量招聘經理是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格;凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而就要進行崗位調整或者再培訓。
關鍵利潤指標評價指的是考核HR管理者在一定的工作周期內，以虛擬利潤為前提，以企業高層核準為依據，以企業團務部門統計計算為準，所創造的利潤價值。關鍵利潤指標一般是指HR管理者因人才招聘、人才培養、人才考評、人才激勵、人才管理所產生的系列服務而產生的服務利潤。在這個利潤指標體系中，人力資源管理者的個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業的戰略目標和管理重點、人才經營方向與企業人力資源部門管理者的年度關鍵利潤指標相一致。然后，把企業的關鍵經營指標分解到人力資源部門的每個崗位，使人力資源管理者把力量集中在為企業創造利潤成果上，而不是為了做人力資源管理而做人力資源管理。
第三環、“價值分配”
“價值分配”是指企業人力資源管理者的薪酬體系與所創造的利潤及公司經營目標的達成掛鉤。之前，國內大多數企業的人力資源管理者的工資都是旱澇保收，反正與公司的經營指標關聯度不大，他們做的是傳統成本型人力資源管理，我只要部門成本不超標就可以了，因此衡量HR的關鍵績效指標大多是滿意度、人員流失率、員工服務及時性、培訓合格率等指標，這些指標是難以服眾的，這也是HR為什么地位難以彰顯的主要原因。因此，通過HR的工資與自己所創造的利潤及公司贏利狀況緊密結合起來，就調整了HR管理者的工作積極性，主觀能動性和工作水平，從而也提高了企業人力資源管理水平。
從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業人力資源管理者的價值創造力得到充分發揮，從而為企業帶來更多的利益。
因此，任何企業、做好了人力資源的價值管理，就等于做了企業發展的游戲規則，研究好了人的需求--物質的、精神的、信仰的、哲學的，只要認識到這一點，企業就會有潛藏著人的動能暴發，而一旦企業動能暴發，成功指日可期!
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