秘書的績效考核方法技巧有哪些
有很多的企業都會對各類員工實行績效考核的制度，包括秘書。下面為您精心推薦了秘書的績效考核技巧，希望對您有所幫助。
秘書的績效考核方法1、強迫分布法
為了避免由于大多數秘書與文員都得到比較高的等級而沒有真正把績效優秀的秘書與文員區分出來，可以使用強迫分布法，即對各個等級的人數比例做出限制。一般來說，各個等級的比例分布應該接近正態分布。
強迫分布法的比例規定只是一個對總體比例的控制，具體到各個部門，可以有一定的上下浮動。例如，有的部門可能只有幾個人，很難要求它嚴格地按照比例來進行評定。另外，很多組織將部門整體的業績完成情況與部門內部員工績效等級比例聯系起來。當部門整體的業績完成情況較好時，部門內部秘書與文員被評定為較高的績效等級的比例相對比較高;相反，如果部門整體的業績完成情況不好，那么部門內部的秘書與文員被評定為較高的績效等級的比例相對比較低。還是以上面的等級評定為例，將部門整體業績完成情況分為A、B、C、D、E五個等級。
為了盡量對評估標準達成一致意見，一方面在定義標準時盡可能地用比較清晰避免歧義的語言，另一方面，在進行績效評估之前對評估者進行系統的培訓，使他們掌握一致的評估標準。
2、排序法
排序法是一種相對比較的方法，主要是將秘書與文員按照某個評估因素上的表現從績效最好的秘書與文員到績效最差的秘書與文員進行排序。排序法有利于識別出好績效的和差績效的秘書與文員。對于某個因素上績效有問題的秘書與文員，可以作為在該方面培訓的對象。
排序法通常的做法是：將所有參加評估的人選列出來，分別針對每一個評估要素開展評估，首先找出該因素上表現最好的秘書與文員，將他排在第一的位置上，然后找出次最好的秘書與文員，將他排在第二的位置上，依此類推。然后以同樣的方法就第二個因素進行評估，排列秘書與文員的順序。
績效評估排序表是用排序法進行績效評估的結果。
排序法可以比較清楚地看到在每一個因素上表現好和表現不足的秘書與文員，但排序法的不足是它只適合對人數較少的團隊進行績效評估，因為人數過多將會使排序工作變得非常繁瑣。另外排序法可能帶來的另一個負面影響就是秘書與文員之間的相互攀比和競爭，競爭本來是好事，但也不總是帶來積極的影響。
3 對偶比較法
對偶比較法與排序法類似，也是一種相對的績效評估方法。這種方法的基本做法是：在每一個評估因素上將每一個秘書與文員 與其他的秘書與文員進行比較。
4 關鍵事件法
在進行績效評估時可以對秘書與文員一些關鍵事件中的表現進行評估，但是應該注意的是，對關鍵事件的評估一定要與被評估者的關鍵績效指標聯系起來，也就是說，這些關鍵事件是與被評估者的關鍵績效指標有關的事件。
秘書的績效考核標準一個月內由于錯誤而被返回的文件次數不超過5次。
一個月內沒有在承諾的期限之內完成的文件次數不超過5次。
秘書的主管通過向其他客戶的調查發現秘書的文件打印沒有文字上和語法上的錯誤，能夠在認同的期限內完成。
優秀績效的表現：主動采取一些排版方式提高文件的信息交流質量，例如，采用一些字體和格式的變化等;能夠主動糾正原文中的語法、文字錯誤;采用節省耗材的做法。
主管人員認為僅對草稿做微小的修改就可以發送了。
優秀績效的表現：起草文件時僅需要極少的指導，一些日常的信件無需主管干預就可以正確處理。
主管人員調查出差者，了解如下情況：安排符合出差者的要求?按時、準確預定旅店、車輛費用報表按時、準確完成。
優秀績效的表現：幫助出差人選擇最合理的旅程安排，使出差人節省時間，盡可能在旅程中舒適。
在會議開始前能準備好會議所需的設備和材料。
會議進程順利，與會者不至于中途離開會議去解決由于事先準備不充分而造成的問題。
優秀績效的表現：會議材料和安排無需主管的監控。
企業績效考核方案績效考核在中小企業的不是不能夠貫徹實施，只不過在確定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那么他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與，會發現其實企業管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。了解了這個初衷之后，他們也會向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考核方案的推進。
其次，要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。雖然說很多中小企業主時常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數情況下企業管理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實施的時候又怎么會有人聽呢。這就是企業管理者不重視績效考核的結果，只是簡單的把績效考核當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。
再次，在績效考核制定之初，就應該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的.工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運用得當，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現失誤的時候才能發揮效用，那只能使員工產生抵觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。
其次，績效考核方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應該有區別。以銷售部門和研發部門為例。銷售部門以銷售業績來計算績效工資，根據市場的情況和公司的經營方針、政策。適時調整銷售的計劃，將銷售和業績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發現優秀的員工，并加以重用。建設公司的梯形人才結構。合理調整人才結構。研發部門的績效考核應該以項目進展為依據，設立研發項目基金，如果能夠按期完成研發項目，則研發機構對項目研發基金分紅。根據項目的進展情況來確定研發基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發研發人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使項目如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業者足夠專業，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當中，對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考核最重要的目的是促進績效目標的實現，因此采用“以結果為導向的過程的管理”，對于中小企業來說是非常重要的。因為中小企業并沒有完備的測評系統，能夠及時發現出現疏漏的環節。也沒有很好的預警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業推行績效考核，對于人力資源部門來說也是不小的挑戰，所以，對中小企業人力資源從業者的要求是非常高的，既要有過硬的專業知識，又要有良好的溝通協調能力。
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