績效考核的注意事項是什么
績效考核是很多企業關注的內容，但是很多的企業在實行績效考核制度的時候需要注意一些問題。下面為您精心推薦了績效考核的注意事項，希望對您有所幫助。
績效考核注意什么方向大于效率
成果是一個組織要取得的具體意向。沒有明確最終成果的團隊其實就是一群無頭蒼蠅。成果應該與組織的使命一致。成果可以與盈利能力或資本運用回報率、市場占有率、產品或服務的質量以及顧客滿意度等相聯系。目標、目的、方針、成果和計劃等，都是解決績效考核緊迫問題的不同方式，或者也可能是嶄新的創造力。所有這些詞都表達出改變情況的理念——從多少有些不盡人意的現狀出發，改善為人們最終所想要的成果。
能力集中之道
如果團隊的成員能團結一致，他們就具有改變世界的強大力量。在商業上也是如此，只有當我們的團隊內部能協調一致、奮力拼博時，我們才能像周圍的團隊一樣取得成就。我們一定要把企業的團隊實力發揮出來，每個員工都要團結起來，這樣團隊的整體實力才能更好的發展出來，企業的發展才會更加順利。
“你好、我好、大家好”
在經營管理中，惟有內外整體都達至平衡，我們才能夠使企業穩定的發展。做任何事情若抱持著“三贏”的觀念，我們將無往而不利，它不僅可以讓我們內外平衡、身心一致，還能廣聚資源、集中能力并可持續發展。
有效果比有道理更重要
很多管理者在績效考核過程中，一味強調做法有道理或者正確而不顧有沒有效果，其實這是績效考核上的誤區。如何平衡團隊，其根本的做法是建立三贏(你好、我好、大家好)的原則，這樣更能發揮團隊的智慧。在管理上追求效果，是企業獲勝的根本指南。如果管理中以“效果”為先導，以NLP管理技巧為工具，將會最終實現企業及團隊的最大價值化。
企業績效考核存在的誤解一、經理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現做出的`評估。經理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的績效表現會被評定為優秀、合格或是不合格。
二、績效評估要做到客觀，經理們必須拿出數字來支持自己做出的判斷。只要經理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據，這種評估就是客觀的。
三、組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統服務。績效評估系統之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。
績效考核不成功的原因1. 考核都有短視效應，容易只見樹木不見森林，任何崗位都會想著自己的小范圍利益，而不見公司整體的大目標。所以任何崗位的考核設計，都必須得有和公司整體目標掛鉤的機制，要建立公司好才能大家好，公司不好一個人再好利益也不會給予很大。這就要求在指標的設計上既要兼顧整體又要考慮個人。
2. 要有模糊處理機制，不能明確考核或考核中的模糊地帶我們也有個模糊機制。比如非業績部門的考核，很多時候無法量化他具體的貢獻。那我們可以有個滿意度，業績部門的滿意度，對上的滿意度，如果是管理者，還有其下屬的滿意度，如果做事的方式和方法能夠讓其他人滿意，就沒有道理這個人績效會不好!非要在量化上糾結反而讓自己出不來，而且即使是量化了，最終的結果考核者自己也不一定會認同。
3. 考核進行中沒有記錄的習慣。尤其是管理者，如果日常沒有養成對下屬所作所為的記錄習慣，在對下屬指標進行考核評定時，往往容易抓瞎，即使最終利用自己的威權評定了，下屬也不一定認同，反而打擊了工作的積極性。如果有記錄，在考核時就會有明確的事例說明，我為什么這么評定，是因為某月某日什么情況，這樣說服力會很強。
4. 判斷不準確或不敢判斷。由于數據來源不清晰或者數據來源無法分解到具體個人，導致決策者判斷不準確;或者管理者自身管理水平有限，判斷也會導致謬誤。
5. 沒有面談機制，任何的考核結果都是用來改善和提高，但沒有面談會導致即使有考核結果，員工也不會重視或者過度重視。所以考核結束后，一定要有個面談機制，讓員工清楚在過去的考核月份，做得好壞的地方在哪里，接下來要如何改善，而且要有鼓勵，相信他接下來會改正好。
6. 管理的意識和錯位現象。管理者自身喜歡扮演好好先生，不愿意做得罪下屬的活，認為差不多就好，而把難題交給自己的上級。同時管理者自身也沒有意識到考核是下屬成長的有效工具，幫下屬成長是管理者自身工作內容之一。
7. 考核未和獎懲掛鉤或以負激勵為主(持續衰退中的公司例外)。這樣也容易造成在員工中的不良影響，讓員工形成公司就是想找個機會和理由扣大家的錢。一旦員工有這種心理想法，就會對考核產生抵抗情緒，容易造成消極怠工局面。
8. 沒有分析數據背后的真實原因。有時即使崗位有定了定量的考核指標，最終的結果也很好，那么數據的達成也未必就是該崗位做得很好，所以我們要學會分析數據背后達成的真實原因。原因沒有分析清楚，也容易導致我們過高估計一個人或者過低貶抑一個人，同樣也會影響到組織的最終士氣。
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