中小企業營銷的取勝之道

　　導語：由于勞動力、資金、原材料、土地和資源環境成本不斷攀升，人民幣總體處于升值通道，中國已經逐步告別低成本時代。對于依賴 “成本驅動”，并處于全球產業鏈低端的中小企業而言，做實業變得越來越難，特別是面對發達國家“再工業化”的新趨勢，中小企業將面臨新的沖擊。

　　美國一家規模較小、經營內容與其他競爭對雷同的銀行，盡管內部人員從上到下工作都很努力，但整體經營情況卻很是一般。一次該銀行在其汽車貸款業務中，發現了一個因為內部流程改變而產生的一項競爭優勢——即以24小時完成現在競爭對手48小時才能完成的汽車貸款手續。在競爭激烈的美國銀行業，用對手一半的時間就完成一筆汽車貸款業務，真是一項很具有競爭力的優勢。但從長遠看，這項通過改變內部流程而產生的優勢,很容易被競爭者所模仿。銀行負責人受這項戰術優勢的啟發，開始實施以縮短時間為目標的戰略整合，公司通過對設備、流程、人員等眾多元素的整合，使公司成為了美國信貸速度最快的銀行。由一項流程戰術而產生的對公司戰略整合，不僅使這個銀行成為美國國內眾多銀行中獨具特色的銀行，而且也使公司進入了美國贏利能力最佳的銀行名單中。

　　以上案例是一個典型的逆向營銷案例，即把銀行的某項不能長期保持的業務流程速度優勢，轉化為公司的經營特色和優勢，將戰術優勢轉化為戰略目標。在國內，大多數公司是先制定公司的長期戰略目標，而后在實施階段性的戰術，這樣做常常會因為具體情況的變化而導致戰略目標無法實現，而且戰略也會因為某一階段戰術上的慘敗而變的不具有指導價值。這樣的例子很多，如秦池因為廣告上的戰術失誤而導致公司慘敗、三株因為一次處理一個用戶戰術上的失誤而導致崩潰、中山小霸王因為內部人員溝通上戰術上的失敗而一蹶不振，香雪海品牌使用時間上的失誤，導致公司面臨倒閉，現在不得不以100多萬的低價賣掉這個曾經揚名國內的品牌。因戰術上的失敗而導致的戰略上失敗案例，在國內企業中比比皆是。

　　在這里，筆者不是說戰略對與公司沒有什么用處，只是想表明戰術對公司的經營更具有實際操作價值。對于中小企業，在面臨強大競爭對手時，戰略上的部署基本上是沒有什么實際價值的，因為中小企業沒有主動權，完全處于一種“因對方變而變”的`狀態，他們只能改變自己來適應競爭環境和強大的對手。達爾文的“進化論”實際上就是動植物們在取得一次次戰術上的勝利的戰略結果。

　　現在很多的中小企業經營者都喜歡高談“戰略”，而且策劃界也都開口閉口“某某戰略”，戰略上的規劃，的確能滿足人們對美好未來的向往，讓人激動，而且帶給談論者一種教父般的感受。其實大家都在象一只只自以為是恐龍在悠閑的散步，“經營戰略規劃、資源戰略整合、品牌戰略定位、市場戰略、競爭戰略……”經常出現在大家的眼前。戰略到底是什么呢。打個比方說，戰略好比是人生，人生的目標對于大家來說并不重要，重要的是人生的過程和在過程中的感受。對于一個講戰略的公司而言，他的思維是從上而下的、是以目標為導向的，然而目標并不是一日而成的，過程中必定有很多的坎坷和失敗，企業經營就如同人生一樣，他的過程和目標是種可能。在企業中，戰略往往是些平淡的雷同的目標，但戰術則是些極具競爭優勢和閃光智慧的計謀。

　　以國內服飾行業企業為例，美斯特幫威的“虛擬營銷”戰略實際是渠道戰術的擴大和發展，而杉杉的“服飾多元化”戰略是基于優質面料戰術的。家電廠家中，海爾的品牌戰略是優質星級服務戰術的發展，海信的“做百年企業”戰略，則是以彩電穩定的質量為源的。

　　再以服飾行業為例，現在中小服飾企業在戰略上根本無法與杉杉、雅戈爾等大企業相競爭，因為他們為實現戰略勝利而調動的資源要遠遠大于中小企業，中小服飾企業要得以生存和發展，只能在某項戰術上優于對手如在渠道(幫威就是個以專賣渠道成功的例子)、在廣告創意、在花色細分、在消費者年齡細分、在服飾職能、在服飾清潔方便程度等方面。如果我們中小服飾企業制定些“品牌經營”“國內市場份額”等戰略目標，顯然是不切合實際的。中小服飾企業的發展機會，在一定程度上說是杉杉、雅戈爾、報喜鳥等行業領先者給于的，而不是他們能通過努力得到的。

　　逆向營銷是適合中小企業經營者的一種思維方式，他給我們提供了得以在激烈的競爭環境中生存和發展的機會，使我們中小企業經營的成功幾率大大增加

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