企業人力資源部門還有必要存在嗎

　　導語：在打算改變組織文化時，人力資源高管們應該注意哪些因素?人力資源在公司整體文化的樹立上要發揮什么樣的作用?下面我們一起來看看具體的內容吧。

　　幾十年前，人力資源被廣泛認為是很好的一個領域，在IBM公司、百事公司、通用電氣公司和美國電話電報公司(AT&T)等著名企業內，胸懷大志的人可以在人力資源領域尋求自己的職業發展。在最近召開的沃頓商學院人力資源高管峰會(Wharton Global Human Resources Executive Summit)上，沃頓商學院管理學教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出，20世紀50年代進行的調查顯示，人力資源被視為是“最具魅力的一個部門”。他說，在許多著名的企業內，人們一生就服務于這一家企業，公司的人力資源人員“決定一切事物”，其中包括“你被提升到哪里。他們在公司內相當重要。”

　　現在，這種魅力和威望已經消失，而且人力資源部門常常發現自己在公司決策中已經沒有了以前的那種參與度。例如在多數復雜的咨詢公司和科技企業內，人力資源部門與大數據和機器學習等此類新近熱門的領域之間存在一道鴻溝。卡普利指出，“人力資源部門過去習慣于告訴所有人一切東西，”但情況已經發生了改變。人力資源部門和計算機科學部門不是有效地彼此進行溝通，而是“各說各話。人力資源的員工根本不了解計算機科學，而計算機科學的員工也對人力資源一竅不通。”

　　人力資源部門的顯要性下滑，其原因之一就在于勞動力市場的狀況發生了改變。當經濟繁榮發展，勞動力相當緊俏時，人力資源領域就變得重要起來。卡普利指出，“人們開始辭職，人力資源部門就變得非常重要，”因為它提供了寶貴的專業知識，讓難以找到的寶貴人才來填補重要的工作崗位。但在經濟低迷期內，“人人攻擊人力資源部門，因為我們是惟一一個總是告訴其他人要做些什么的職能部門……我們討厭在人們面前嘮嘮叨叨，但沒有我們在經理人面前的嘮叨，生活也許會變得更加糟糕。”

　　這次峰會的標題是“增強戰略眼光，應對復雜環境”(Becoming More Strategic in a Complex Environment)。在峰會期間，卡普利請高管們談談他們所面臨的挑戰，以及人力資源領域整體所遇到的挑戰。與會者們被分為了小組來討論他們在組織內的工作，重點放在實戰經驗上，而不是放在理論上。每個小組要解決一個高層次的問題，并且對自己的答案進行匯總，提.煉出最具針對性的意見，然后再向整個大會進行展示，以便大家進行討論。

　　•人力資源高管們所提議的高層次的主題有：

　　•除了培訓課程外，你如何來培養領導人才?

　　•人力資源在公司整體文化的樹立上要發揮什么樣的作用?

　　•如何為關鍵崗位培養接班人?

　　•如何讓領導人有能力定義正確的行為?

　　•如何——而且應該怎樣——對領導人進行鼓勵，讓他們能夠承擔起責任?

　　趕超數據引擎?

　　為了幫助人力資源高管們獲得更大的影響力，卡普利建議他們要“趕超數據引擎”。數據引擎已經成為現代企業中至關重要的一個組成部分。“現在，人力資源的職能已經落后于數據引擎，”但人力資源應該“加以努力，不要僅僅只是絮絮叨叨”，而且要使用可用的新數據工具，將其作為重要決策的基礎。我們知道，“你不應該僅僅只是靠著直覺來進行管理”。

　　他建議人力資源高管們“與自己的數據人員進行聯系，或者是在計算機部門找個人，這人要擁有數據分析方面的技能”，或者是機器學習方面的技能。卡普利提醒說，高管們必須學會區分機器學習和那些更加傳統的統計學科。在這些傳統的統計領域內，統計模型通過使用數學方程式來分析變量之間的關系。而機器學習是計算機科學和人工智能的一個分支，主要是建設可以從數據中進行學習的系統。

　　“你會看到一些模式，有些模式會有所幫助，”卡普利說，“你必須搶在這些模式之前。方法也許是擁有自己的數據分析人員。該人也許剛從學校畢業，你不一定要有經驗的人。如果你不能擁有自己的數據分析人員，那么可以試圖從計算機科學/IT部門找個人，讓他們來做這項工作。”

　　卡普利解釋表示，人力資源部門必須參與到這些流程中去，因為如果由IT部門來提出如何管理人員的構想，那么公司就會面臨嚴重的問題。他補充表示，“機器學習的專家完全不懂人力資源，”而且他們不應該使用自己在機器學習方面的專業技術來決定人力資源部門如何選擇員工。

　　一百萬條戰略

　　卡普利指出，另一個較高層次的觀點就是要意識到不存在萬金油般的戰略。“戰略人員過去認為你只要選擇一條戰略，然后跟著戰略走就可以了，這點是錯誤的。”但事實是，“世界上存在一百萬條戰略，而且它們在不斷發生改變。”

　　他補充說，在這個方面，“我們人力資源部門必須弄明白可以如何為這種或那種商業戰略做出貢獻。我們可以讓其他人看到研究結果是什么。人力資源部門可以告訴其他部門，‘如果你們要跟著自己的直覺走，那我沒法改變你們’，而不是去思考何種機器學習可以告訴我們哪條戰略取得成功的幾率最大。人力資源人士可以解釋為什么數據分析讓他們相信特定的戰略不能取得成功，但這些還是要取決于其他業務部門聽不聽。

　　卡普利指出，為了強化自己的角色，人力資源“必須提出充分的理由，說明自己可以如何在特定的項目中做出貢獻。”“我們必須樹立一種觀點，即這也是人力資源的一個職能。”最后，他建議高管們應該牢記，“人力資源不是一種廣受歡迎的職能。問題之一在于人力資源所關注的是更加長期的東西，但美國的商業所具備的是短期的思維方式。”

　　樹立文化

　　為了獲得優勢，人力資源高管們也必須仔細地將重點放在自己所樹立的文化上。在峰會期間，沃頓商學院管理學教授西格爾·巴塞德(Sigal Barsade)重點關注了組織文化的本質：我們如何來改變它?我們如何來對文化進行管理——為什么要如此?有什么好處?

　　巴塞德首先向高管們提出了一些基本性的問題：“在貴組織內，什么行為會得到獎勵?哪些會得到提拔?哪些會得到懲罰，哪些又是禁止的?”這些問題都相當重要，因為所有人的行為都要符合“快樂原則”。

　　“誰是組織文化的所有人呢?”她問道。“是擁有組織架構的那個人。”不過，“如果文化與組織的戰略和架構并不相符，那么將不能給公司的生存帶來幫助。”

　　她補充說，“即使你擁有最出色的價值觀，”如果你的文化不能得到組織架構的支撐，這些價值觀也不能給你帶來太多幫助。為了舉例說明，她指出在眾多例子中，企業領導人規定他們的價值觀之一就是要“具有團隊精神”，但公司的架構——即政策和獎賞制度——與這個概念相悖，例如會根據績效來給員工排名，然后那些排名位于最后的一定比例的人就會被開除。

　　巴塞德說，對于人力資源經理人而言，一個至關重要的問題就是“文化的改變需要很長很長的時間”。通常情況下，至少要3到5年的時間才能看出成效。而且高層領導者在推動這個過程中發揮著相當重要的作用。

　　巴塞德說：“文化就像是冰山”。冰山只有一角露出在水面之上。同樣，文化的基本假設相當多，但都在表面之下，沒有經過人們的檢查。她說：“它們那么顯而易見，所以我們并沒有對它們進行質疑。”我們只是把它們當作理所當然的事情。在組織文化中，一個基本的假設就是“我們為什么從事這個行業”這個問題的答案。

　　這點在行為規范上相當顯著，因為當員工把這些東西視作理所當然的事情，并且根據這些規范來管理自身，那么相比公司由上至下或由外至內來不斷對這些規范加以強化而言，這樣的結果更為強有力。

　　巴塞德表示，文化產品——例如圖標——可以是強有力的標志，增強重要價值觀的意識。例如，國際食品巨頭AMD公司將蘆筍工廠的圖標作為自己承諾開發高風險高回報產品的標志。她解釋說，蘆筍是一種高利潤的蔬菜，但生產成本高，而且難度大。AMD公司的領導人成立了一項蘆筍獎，用于獎勵失敗的年度最佳項目。她說：“這也傳遞出一個信息，即冒險也是安全的。”同樣，Airbnb的商標也在關于公司的營銷訊息里整合入了“人”、“地點”和“愛”的標志。

　　通過分析這些圖標，巴塞德讓與會者思考，他們在公司內有哪些文化產品可以讓員工團結在一起，強化組織文化。

　　三大卓越的價值觀

　　公司在自己的人力資源和市場營銷材料中應該清楚闡述多少條價值觀呢?巴塞德指出，一些公司愚蠢地認為列出的文化價值觀更長，更為詳盡，則給人留下的印象更為深刻，對員工們的幫助也就越大。她建議公司應該只大致上介紹“人人皆知的三大卓越的價值觀”。如果組織的價值觀清單太長，則員工們難以識別——或者是記住——那些真正重要的價值觀。員工也會將長長的清單視作是一種偽善的標志。簡短地列出三大價值觀，將重點放在讓公司真正與眾不同的地方。例如，菲利浦斯石油公司(Philips Petroleum)選擇的'三大價值觀就是“注重安全”、“崇尚榮譽”和“信守承諾”。

　　其他核心的領域就是組織的認知文化(認知文化反映了組織文化對各種產出[成就、結果、行動]的重視程度)、公司對團隊合作的看法、公司對尊重、公正和容忍個性化的重視程度、以及公司如何看待對細節的關注、創新(冒險)、穩定性(安全性和可預測性)和顧客為本。

　　巴塞德解釋說，人力資源領導人同時必須考慮“情緒文化”這個無形的維度。“你在組織內會表達或抑制什么樣的情緒?”她問道，“你看到組織內的其他人會在何種程度上表達這些情緒，其中包括高興/熱情、愛、恐懼、憤怒和嫉妒。”

　　一些大型公司已經推行野心勃勃的計劃來鼓勵員工公開表達自己的情緒文化。思科公司(Cisco)強調快樂的價值觀，而西南航空公司(Southwest Airlines)一直倡導的是愛的文化，鼓勵其員工展現熱情的一面，同時也實現自己的工作績效目標。巴塞德表示，如果高層管理者和人力資源員工能夠正確進行管理，那么這些計劃可以降低曠工率，減少倦怠情況——這些衡量指標比快樂本身更容易加以衡量。

　　強大的成功文化

　　總而言之，巴塞德表示，所有“強大的成功文化”都具有以下的特征：

　　•他們的文化都與組織的戰略和架構相一致。

　　•他們的員工都“知道組織文化是什么，并且從招聘流程開始，組織就通過多種方法對其文化不斷進行強有力的強化”。

　　•高層領導者不斷身體力行，展現出管理價值觀。

　　•組織文化幫助組織預計到環境的變化并加以適應。

　　在打算改變組織文化時，人力資源高管們應該注意以下因素：

　　•知道自己當前的文化是什么，你希望樹立什么樣的新文化，以及你為什么會希望如此。

　　•懂得樹立和維持組織文化的主要機制是愿景和組織領導者的領導。最重要的是領導人賞識的是什么，領導人關注、衡量和控制的是什么，以及團隊與新文化的一致性。

　　•懂得有效地招聘新員工和推動他們的社交是另一個改變組織文化的關鍵。這也意味著所招聘的員工不僅僅技能要滿足他們將填補的崗位的要求，同時其文化也要與組織的新文化相匹配。

　　巴塞德警告說：“沒有任何完美的文化。”不管采取何種舉措，組織經理人都必須努力讓自己的戰略、架構、系統和政策與新文化保持一致。她指出，“管理層的言語、行為和組織流程必須”與新文化密切相連。文化意識、對文化的理解、以及組織內部的溝通都是至關重要的因素。

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