人力資源管理的核心是什么
人力資源實際上是為了實現企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，對人力資源的需求和供給進行預測，制定適合的措施，使需求和供給達到平衡，實現人力資源的合理配置，并有效激勵員工的過程。下面是小編幫大家整理的人力資源管理的核心是什么，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
人力資源管理的核心是什么 篇1人力資源管理三個核心分別是關注組織、關注人以及尋求“組織”和“人”的匹配。每一個核心的存在都具有它的價值，也是人力資源管理的基礎和相關目的。具體每一個核心內容如下：
一、關注組織：人力資源管理是具有一定的管理論理的，也只有企業與人員之間建立起正式的結構關系，并且這種關系是建立在組織之上的，才可以達到更好的管理。
二、關注人：在20世紀的后期，人力資源管理提出了經濟人假設的基礎，并且通過了有效的激勵以及嚴格的管理，從而達到了提高勞動效率的目的。也正是從那時起，開始人力資源管理有了關注人這一大核心。
三、尋求組織以及人的匹配：人力資源是企業的一個必備的資源，它的核心就是使得織織和人之間達成良好的關系。不僅僅要提高員工的滿意度，同時也要使得組織形成一定的規范以及制度，達到一定的管理約束性。
人力資源管理三個核心有它的重要意義所在，從事人力資源管理行業，必須要深知這三大核心的重要作用和意義。
人力資源管理的核心是什么 篇2人力資源的核心問題實際上是對人才的“選、用、育、留”的問題。
讓合適的人做合適的事情，就是人力資源中的“選”；讓崗位上的人發揮其最大的工作效率為企業服務，就是“用”；對現有的工作人員培訓，讓他們通過學習更好的掌握工作技能，就是“育”；不斷改善勞動環境和員工待遇，使員工能夠愿意長久的留在企業為企業服務，就是“留”。
以上這四點在人力資源管理中都非常重要。其中最重要的我認為是“選”這個環節。
正所謂一個蘿卜一個坑，怎么能讓合適的人去做合適的事情，做到人事相宜，是考驗一個人力資源管理者的關鍵。挑選人才首先要做好招聘工作，按照企業的需要為招聘制定崗位說明書，對應聘者的考核和面試也主要圍繞崗位說明書來進行。
初步選定的人員，要進行崗前培訓，在試用期考核合格之后才會被正式錄用。錄用后也不是一勞永逸了，為了檢驗一個員工到底是否適合崗位要求，需要針對這個崗位制定一系列的績效考核辦法。定期進行績效考核來反饋工作中出現的問題，以便日后進行改進。
在現代化的企業中，人力資源的重要性越來越明顯。做好人才的選、用、育、留，讓人才更好地為企業所用，才能使企業更快速的發展。
人力資源管理的核心是什么 篇3對于不同行業的人力資源管理而言，其核心命題是如何定位自己企業的核心人才，并對應其設計出一套行之有效的激勵、培養和發展的機制和制度，以確保企業的業務發展與其人力資源供給狀況和人力資源管理水平保持一個良性的發展勢頭。
不管是哪個行業內的企業，我們均需要針對其核心人才設計出一套行之有效的“選育用留”的方法體系。
在“選”的方面，需要我們建立針對核心人才的任職資格標準體系，從知識、技能、素養和文化價值觀等幾個角度來篩選優秀的核心人才，以保證選擇進來的就是“好苗子”。今年，我們就在山西和天津幫兩家服務行業內的客戶做了任職資格標準體系設計的工作，幫助他們有效識別核心人才。
在“用”的方面，需要企業經營者在激勵手段上多想辦法，一方面推出長期激勵，如股權、期權激勵等手段，讓核心人才與企業結成利益共同體，綁到一個戰船上，為了一個共同事業目標共同奮斗。另一方面，公司給這些人才更多的施展才華的舞臺和發展空間，只要有能力，從來不封頂。
在“育”的`方面，需要企業設計出針對核心人才的培養發展體系，要不斷給他們“充電”，不斷更新知識和提升能力，要把他們看做“資本”而不是“資源”，要舍得給他們智力投資，只有更大投資才能確保更大收益。有些企業熱衷為給自己的核心人才報一個EMBA班，認為一個班就解決能力培養的問題了，事實上一個人才的能力提升是一個系統持續提升工程，不應該是一個班就可以一勞永逸的。
在“留”的方面，現在許多企業針對核心人才也想出來各種可以想出來的方法來留住人才，如我遇到一家貴州的企業，為了吸引并保留來自北京、上海等一線城市的人才，他們不僅僅給出高薪，還給這些人才提供高檔公寓、專車、家屬工作、孩子上學、老人照顧等方面的舉措，真正讓企業迫切需要的人才沒有任何“后顧之憂”，比起他在大城市的工作環境和生活品質方面，都有足夠大的改善，這些人才何樂而不為呢。
當前，中國企業面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復雜性程度越來越高，這都促使企業人力資源部門工作職能發生轉變——由以事務管理為中心向支持組織戰略轉變，戰略伙伴的角色日漸突出。
一般而言，人力資源管理業務伙伴應在企業中應扮演好以下四種角色。
第一種是戰略伙伴。
戰略伙伴這一角色是人力資源管理業務伙伴的終極目標。
作為戰略伙伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經營環境的變化，并據此對人力資源戰略進行及時調整；通過對企業人力資源的選拔和培訓等實踐，培養企業未來的領導者；根據企業的發展戰略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標；設計適應企業新的業務需要的人員配備戰略，以及促進人力資源效能提高的組織架構；
從員工的角度出發，分析公司內部人才發展的需求，并依據組織戰略確定各種需要的優先順序，為優化激勵效果提供依據等。戰略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求人力資源管理者能夠管理企業已有的人力資本，還要求人力資源管理者能夠有效地預測以及管理未來的企業智庫，不斷培育與梳理企業內部的溝通渠道，使企業獲得持久發展的新鮮血液。
第二種是運營經理。
運營經理一職是所有人力資源管理業務伙伴都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行業務伙伴制的企業期望實現的目標。運營經理這一角色，對人力資源管理者提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業務部門的工作步調保持一致。
第三種是緊急事件處理者。
緊急事件處理者是當前眾多本土企業人力資源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。“救火隊員”的角色，要求人力資源管理者能夠及時應對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。
第四種是員工仲裁者。
與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業人力資源管理者的常態。扮演這個角色，意味著人力資源管理者能夠調解源自企業內部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多人力資源管理者往往感嘆左右為難、受盡指責。
研究表明，作為成功的人力資源管理業務伙伴，其角色特點主要可以歸納為：善于用業務語言描述人力資源管理問題、善于結合人力資源管理專業知識與業務知識來發現并解決企業內部問題、關注并支撐業務績效等。
人力資源管理者之所以能夠成為成功的戰略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設計以及人力資源管理組織架構和預算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中人力資源管理者的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然后才是經驗、動機和受教育程度等。
人力資源管理業務伙伴的每一種角色都需要相應的能力素質，并可以借助有針對性的策略提高相應的能力。
正如著名人力資源管理學者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：“價值由接受者決定。”他指出，人力資源部門需要清楚地確定業務部門將從人力資源管理者的服務中接受到什么。除非業務部門認為人力資源管理者的服務為他們創造了價值，否則人力資源管理者的工作就毫無意義。
因此，人力資源管理者的工作應當從理解業務和業務需求開始。由此可見，提升商業意識，從業務部門需求的角度出發思考問題，是專業人力資源管理者面臨的一個重要挑戰。
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