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kpi績效考核怎么做 kpi績效考核模板
日期:2023-02-27 14:17:41    编辑:网络投稿    来源:互联网
KPI績效考核指標   KPI績效考核,又稱“關鍵業績指標”考核法,是企業績效考核的方法之一。這種方法的優點是標準比較鮮明,易于做出評估。下面為大家帶來了KPI
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      KPI績效考核,又稱“關鍵業績指標”考核法,是企業績效考核的方法之一。這種方法的優點是標準比較鮮明,易于做出評估。下面為大家帶來了KPI績效考核指標,歡迎大家參考閱讀!

      KPI績效考核指標

      1、公司級KPI指標提煉

      走過幾家公司,每年在與老板制定來年的各項指標和目標時,最重要的就是純利潤這個指標,這是最主要的“綱”。老板召集副總以上人員、法律顧問、老板幾個最要好的朋友一起,利用周末或平時下班后的晚上,到咖啡廳、飯店、茶樓等,邊吃邊喝邊聊,共同回顧過去幾年取得的成績和應當總結的教訓,分析國內外政策、行業發展、企業機遇、人才發展等,最終都會落到由純利潤引開去:到底要做到哪些主要的事情才能保證此純利潤的實現?

      大家于輕松和諧的氣氛中,你一言我一語,說出來了不少心中真實的想法,道出了許多自己的管理心得,從產品創新、成本控制、生產效率、物流控制、價格策略、促銷手段、資金管理、人才管理、安全管理、社會責任等各方面進行了多次探討,由于這些方面在他們的腦海中有清晰的數據和鮮活的事例,所以討論都是層層深入、抽絲剝繭,每次都有一個結果。

      經過以上專家們的多次民主協商后,由老板的秘書整理匯總后,呈老板修改,據了解,老板一般需要花上幾天幾夜才會有一個結果,據他介紹,那幾天幾夜是他最冷靜也最痛苦的,指標定少了怕不能保證利潤的實現,定多了怕大家有情緒,當然最磨人還是定各指標的目標了(不在今天討論之列,以后再敘)。

      老板有了初稿后,再召集各部門負責人、副總等一起開會討論,基本修改的比較少,也是開會宣貫,定稿后讓辦公室和HR部門共同發布,并公布公司各顯眼位置。這些指標有:經營收入、毛利潤、采購成本降低率、安全事故起數、生產效率提升率、重要產品市場占有率、市場化的新產品個數、人力成本、管理體系評審情況、社會捐贈額等。

      以上既是公司的KPI績效指標,也是總經理的KPI績效指標。

      2、副總的KPI指標提煉

      有了公司或總經理的KPI績效指標,各副總按照各自承擔的職責就容易提煉績效指標了。一般是HR部門根據總經理的指標,將其分解到各副總頭上,另外再增加一些分管部門的職責指標,然后找各副總協商,呈總經理審批,若修改則按修改的公布。比如,經提煉后,負責銷售的副總指標有:銷售收入、銷售成本、毛利潤、重要產品市場占有率、新產品市場拓展情況、產品宣傳推廣、人員流失、員工培訓情況等。

      3、各部門KPI指標提煉

      HR部門依據總經理、副總指標,逐一分解到各部門,并與相關部門負責人協商,必要時會“爭吵”,有爭議的地方讓上級裁定,形成初稿后呈分管副總審核、總經理批準,若需修改時,按總經理意見執行。比如,HR部門最終的KPI指標有:人力成本控制情況、招聘達成率、員工離職率、員工滿意率、安全事故、社會捐贈工作、員工培訓情況等。

      4、員工的KPI指標提煉

      當然,各部門員工的個人指標是根據各部門領到的指標進行分解,并增加崗位特色的指標。一般而言,是由各部門負責人提出初稿,HR部門審核,副總批準即可實施,當然,在這過程中,HR部門是需要給予各部門及時專業性的指導和接受咨詢的,比如,如果量化指標、指標設置多少個合適等,同樣,HR部門需要提醒部門負責人提煉指標時需要與各員工交流和溝通,以免引起太大的爭議。舉例來講,保安人員的指標有:人車物進出廠門登記率、安全事故處置情況、違紀情況、見義勇為情況等;計件制一線員工指標有:產量達成率、質量合格率、出勤率、違章違紀情況、合理化建議次數等。

      5、特殊崗位的指標提煉

      一切都有例外,公司也有特殊崗位人員,比如:長期住外、法律顧問、臨時人員、實習人員等。當然,未轉正人員不列入績效考核范圍。特殊人員是HR部門根據其工作特點,與所有部門領導一起討論如何設置指標,并告知被考核者本人,如有其他意見,協商后修改或說服。比如,法律顧問的指標有:顧問協議執行情況、公司文書修改咨詢次數、出庭時間準確性、案件勝訴情況、法律專業水平等。

      我認為,KPI指標對于考核而言固然重要,但為全面體現公司、各部門、各員工的業績情況,也應適當提煉非KPI指標,比如:公司企業文化、服從性、協調性、配合性等指標。通過上級評價給予考核,只不過所占分數不宜太大,以不超過20分為好。

      7、指標提煉的特別提醒

      以上是用專家意見法提煉出的各KPI指標,因為他們是最清楚公司的各項大小工作,是外部咨詢機構、政府專家難以達到的。他們除了對本公司十分了解外,也時常參加外部行業交流、高校進修等,加之多半都有大學文憑,也正當中年、壯年,思想成熟、沖勁十足,所以,他們這群“企業真正實用的專家們”是企業的主心骨,是任何時間都值得信賴的企業忠誠。

      但是,術業有專功,哪怕是天才也有知識或技能的盲點。在KPI指標提煉上,我們仍然需要注意以下一些細節問題。

      (1)上級不是下屬指標簡單相加。

      我們曾經出現過:普通員工KPI指標3個左右,部門負責人7個左右,副總10左右,到了總經理指標就達到了20個甚至以上。總經理最后要求重新檢討指標,上級不是所有下級指標的'相加,應當由下級全權承擔的指標,上級就不一定要體現在指標上。最后,部門負責人指標降為5個、副總7個、總經理10個左右。

      (2)各崗位KPI考核指標不宜多。

      有的部門負責人甚至老板,認為如果考核指標少了,怕員工工作不積極或不能更加全面促使員工努力工作,就來個“面面俱到”設計指標,有的指標甚至接近重復只是表達方式不一樣。這完成沒有必要,如果是剛引入考核制度時,更不能這樣,貪多求全的結果是“顧此失彼”、“撿了芝麻丟了西瓜”。只道是“20/80”原則考核更適用,領導們:不怕員工偷懶,抓住主要業績考核就好了,其他方面的情況以后再說啊。

      (3)規定每季度可以協商和修改。

      KPI考核不是定了就不能改的,在績效考核辦法中可以規定“指標或考核方案可每季度調整或協商處理”。特別在崗位職責變動、調整崗位、部門職責增減等情況出現時,KPI指標是必須要修正的。

      (4)各KPI考核指標要量化清晰。

      提煉指標一般是伴隨著目標確定的,在目標設置上,需要盡量量化,只能少數無法量化的才給予各層次評價。只要開動腦筋,我認為任何指標都可以量化,只是你愿不愿意,當然,有的指標并不一定量化考核就好。比如:“服從性”如用“不服從工作安排次數”來考核恐怕會增加數據收集者負擔,也可能成為某些領導平時排擠下屬的工具,相反如果用360度的評價就會客觀一些。

      (5)與各被考核者進行充分交流。

      各崗位的工作要怎樣做才會更出彩、更容易取得成績,最有發言權的是在該崗位的員工本人,并不是他的上級或下屬或其他同級員工,因為他天天接觸這些工作,不管這些需要什么資源、支持、協作關系、難易程度等,只有他最清楚,而且工作中許多技巧性東西也無法用語言完全表達出來。所以,在設置考核指標時,上級一定要與被考核者進行交流,如何設指標更能體現他的成績,同時又能體現出他的職責來。這并一意味著就全聽被考核者的,相反,指標提煉是HR部門或上級領導為主導的工作。

      (6)自下而上提煉極可能被否決。

      有的公司采取員工先提煉出指標,然后各部門提煉,最后形成公司的KPI指標,這種自下而上的提煉法在實際工作中是沒有成功的先例的。即使要采取這種提煉法,公司領導也只是參考一下大家的意見,表面上“民主”一下,從群眾智慧中汲取“創作的靈感”,最終,還是會以老板或領導的集中意見為主,這至少是屢見不鮮的情況。

      (7)績效專員盡量熟悉業務流程。

      不管是提煉公司的KPI指標,還是提煉部門、各員工的指標,HR部門的績效專員始終貫穿其中,從頭至尾在干著協調、解釋、咨詢、匯總的工作。在這些過程中,如果對公司其他部門的業務流程不熟悉、工作結果要求不知曉,可能只有默默記錄只能充當書記員的份兒,而無法提出自己HR績效考核的專業意見來。所以,績效專員甚至包括HR部門全體同事都應利用各種時間,多熟悉公司各部門、各崗位的工作內容、流程、要求等,只有這樣,才能將專業HR知識用好、用活,在公司里才有發言權。

      (8)HR部門需要提供專業的建議。

      績效管理畢竟一項涉及面廣,且帶有專業性較強的工作,KPI指標提煉也是一樣,HR部門需要在指標提煉前,對公司各級管理人員進行指標提煉的專業培訓,包括樣表使用、指標個數、名稱規范、目標設置、交流溝通、實例講解等方面,切不可任由各部門自由提煉,到頭來還是由HR部門來重新進行整理和規范,如此重復工作本可以避免的,我們為什么不提前預防呀?

      KPI指標提煉只是績效管理這個萬里長征的第一步,后面還有目標設置、方案設計、考核實施、數據收據、績效面談、結果運用等,關于KPI指標提煉的心得和經驗相信大家也不少,曬出來共同學習吧。

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