醫院績效考核方案管理討論

　　引導語：醫院績效管理與激勵體系是醫院管理工作的一重要內容，有效的績效管理和激勵體系能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。以下是小編收集的醫院績效考核方案管理討論，歡迎查看！

　　醫院績效管理與激勵體系的構建和運行是醫院實現自己的戰略目標的重要步驟。一個醫院的績效管理與激勵體系也反映了其具體的管理思想和管理文化，也是構筑醫院核心競爭力的重要部分。因此，對醫院績效管理和激勵體系的研究是每一個醫院管理者必須面對和思考的重要內容。

　　1 績效管理

　　績效管理是指對員工、團隊或部門的行為及結果進行規劃、評估及改進的管理過程。事實上它超越和涵蓋了傳統意義上的績效評估的概念，績效評價只是績效管理的一個重要部分，績效評價將與績效目標的設定、績效輔導、績效反饋和應用一起構成醫院績效管理的全過程。傳統的績效評估辦法有時會是主觀的，憑印象和武斷的，難于對員工的行為和結果有全面而客觀的評價。其中受人為因素的影響較，而且種評估是事后的結論，常常反饋不夠及時，難于引導職工及時地調整、改進自己的行為。而績效管理是一種提高員工的績效和開發團隊、個體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想，是具有戰略意義的整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助組織實現其績效的持續發展，促進形成以績效為導向的組織文化。

　　1.1 關于績效的概念

　　一般說來績效就是指工作所達到的結果，這種結果應該是指那些與組織的戰略目標相一致的，在追求這種結果的過程中，應該強調過程的合理性，否則就可能誤導員工"不擇手段"地追求結果。應該注意追求結果的行為過程是否具有合理性，并且對可能影響結果的其他因素也要有客觀的評價。只有這樣，在進行績效管理時我們就才有可能客觀地評價績效，注意排外其他因素的干擾，以達到提高績效的目的。

　　1.2 績效管理的步驟

　　績效管理是通過一系列的管理活動，充分調動和提高每一個員工的能力，從而達到提高整個組織績效的目的。

　　1.2.1 績效規劃

　　績效規劃也可稱為績效計劃，是一個由醫院管理者及部門和員工共同設計制定績效計劃的工作過程。績效規劃不光是制定目標，其內容還包括了制定一個相應的行動計劃，并且有一個對員工實現績效的輔導過程。目的是使每個部門和每個員工都知道自己追求的目標，并且知道"做什么，怎么做"。

　　1.2.1.1 規劃的原則

　　在績效規劃過程中，我們要注意以下原則：

　　①個人目標與組織團隊目標相協調原則：強調個人目標與組織及團隊目標相協調原則，提是指個人必須明確了解知道組織、團隊目標，并主動積極地配合服從組織、團隊目標。管理者不能采用粗暴的自上而下的壓任務、壓指標的硬性方法，而要采取開放、民主式的溝通辦法，讓員工參與到組織及團隊目標的制定過程中，變強加為主動參與。另外由于個人目標包含著工作目標和發展目標兩個方面，組織及團隊有責任、有義務尊重、鼓勵個人實現與整個組織發展相一致的發展目標。在制定個人績效目標時我們一定避免個體績效與部門績效相脫節，部門績效與醫院發展戰略相脫節，否則就會產生個人和部門業績都很好，而醫院業績卻并不理想的局面。

　　②SMRT目標原則：Special:即工作目標是專門制定界定的，我們對不同的崗位不同的單位和個人都應采用不同的工作目標。Measurable:即工作目標是可測量的可評價的，沒有測量就沒有管理，要力求對每個目標盡量做到可測量，有客觀指標的盡量去找出量化指標，沒客觀指標的也可采集相關指標及間接指標去衡量。

　　Realistic：即工作目標是可以達到但具有挑戰性的，許研究證明職工的積極性發揮能激發職工潛能并達到更高的績效水平。在進行績效規劃時太低的目標不能激發職工的潛能，太高而不能實現的指標最終又會給員工帶來挫折感，所以應該設定在一個通過努力可以實現的水平上。Timed:即工作目標是有時限性的，時限性強調定期和持續的總結提高的過程，一個沒有時限的目標是毫無意義的。

　　③績效考評標準合理性原則：目前越來越多的醫院已拋棄了完全的主觀評價法，但仍有一些醫院采用了"德能勤績評價法",這種評價法的主要缺點就是針對性不強、沒有明確的指標，也沒有重點，不能真正地反映員工績效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此醫院績效考核也在向"量化考核與目標考核"的方向發展，它是用事先承諾的標準來考核員工的實際績效，這種標準也是具體客觀，可量化的。

　　衡量一個績效目標是否合理就要看這些目標的導向作用是否與組織的戰略使命及可持續發展目標相適應。要把所有的因素都列為觀察考評的目標是不現實的，但是通過對組織內部的某一流程的輸入端和輸出端的關鍵參進行設置、取樣、計算、分析形成目標式量化管理指標，也就是把醫院的戰略目標分解為可運作的.目標，這也是關鍵業績指標(KPI-Key Process Indication)評估法的理論基礎和由來。KPI可以使部門明確主要努力目標，并以此為基礎再明晰員工的個體業績目標。績效規劃最大的作用在于將戰略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后醫院從下到上的所有行為、任務、業績都在支持醫院戰略，保證了戰略同績效的有機聯系。

　　1992年，美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛·P·諾頓(David·P·Norton)在《哈佛商業評論》上提出了"平衡計分卡的業績考評方法"。他們提出衡量業績的好壞，要從包括財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察。隨著該方法的成熟應用，平衡計分卡逐步由一個業績衡量工具轉變為戰略實施工具。

　　醫院是產生醫療服務產品的機構，其經營宗旨是不斷滿足公眾對醫療衛生服務的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、為病人提供高質量的服務。醫院業績及績效考評也可根據團隊和個人在財務、客戶、經營過程及學習的四個方面的指標來制定標準，在財務方面重點關注的應該是成本控制方面，尤其在非營利性醫院財務利潤不完全是醫院的追求目標，而且員工本身對利潤的影響也只著重在于節約開支、減少浪費方面，對成本的控制要逐步摸索可比性的基準參數，鼓勵員工盡量地節約成本，減少浪費;在客戶方面要著重考評客戶滿意度及業務量;在服務流程方面強調并應該鼓勵的是服務的效率和服務質量兩個方面;在學習與成本方面要重點考評醫院員工的技能提高，創新能力，科研水平等方面的指標。

　　上述幾個方面的指標本身是互為因果的關聯關系，基于這種平衡發展同時兼顧行為和結果的績效考評辦法，也是一種綜合平衡可持續發展的管理思想的體現。醫院內部的各部門及個人都可以根據定位和服務關系來認定為一種內部顧客關系，績效規劃的內容要站在顧客的角度來考核服務的有效性上，并且最終還要服從于外部服務對象(主要是病人)的角度來考評服務的有效性上。我們可以從服務的數量、質量、反應的時間和成本上設計績效目標，但最終還要以病人對服務的滿意度這個組織總目標來設計衡量績效的指標落實到具體員工。

　　1.2 具體的規劃內容

　　績效規劃的具體內容應該是越明確越清晰越好。首先是整個組織的戰略思想和戰略目的要明確，其次是各部門和團隊的任務和目標也要明確，最終這些都要在員工和團隊績效規劃中得以體現。員工績效規劃內容包括：工作目的、員工認可的目標、發展目標和衡量指標，并且包括了員工要達到這些目標應具備的能力和應該采取的正確行為和注意事項。規劃過程應該是一個所有相關人員參加的互動的溝通過程，并且讓員工在內心接受和認可這個規劃，知道如何去正確實施，否則這就是一個失敗的、不具有激勵基礎的規劃行為。

　　2 績效的評估

　　在進行了科學合理的績效規劃的基礎上，采用已有的明確的考評指標對員工及部門進行績效評估是整個績效管理工作的關鍵內容，通過評估醫院能及時地了解員工和部門的工作狀態情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效的評估一般根據具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的辦法，評估的頻率主要以使醫院和員工能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時越好。但實際工作中要注意由于頻繁評估帶來的勞動成本問題，因此對一些簡單并且客觀的指標可以采取圖表進度法和員工自評的辦法進行經常性小結。從評價者的角度上醫院經常采用的辦法有以下幾種。

　　2.1 上級對下級的評估

　　這種評估一般都較為簡捷，對強化層級指揮的有效性是有效的。但由于這時考評者作為監督者、評判者，而被考評者總是執行者，兩者處于不平等的地位，容易產生對立情緒并出現一些過于簡單的錯誤。例如：管理者往往會因為下層的某一績效要素評價較高，導致對此人所有其他的績效要素也評價過高，這就是所謂的"暈輪效應",也可能把所有的下屬都定位為績效中等，出現所謂的"居中趨勢"或者由于個人的偏見和根據指標過松或過緊現象，出現下級對上級的評價不夠服氣的情況，這些都是在實際工作中應該避免的。

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