人力資源管理的技巧是什么
一個企業要實現良好的人力資源管理，就需要了解人力資源管理的知識。下面為您精心推薦了人力資源管理的技巧，希望對您有所幫助。
人力資源管理的方法1.用人所長，實施以人為本的經營戰略，合理配置人力資源。
充分發揮職工的主觀能動作用，使每個職工在這個內聚力強、有效運轉、互相協作的工作集體中獲得自尊、自重，并感到公司是支持和重視他們的，也感到自己對公司具有一定的價值，讓每一位職工充分認識到，公司肩負著重要的使命和目標，每個職工的工作對公司來說都是不可缺的，激發員工的參與感。公司取得成績后，讓每個人都有價值感、成就感。這是公司得以發展的內聚力和源動力。
2.注重培養和培訓，努力提高員工隊伍的整體素質。
通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。只有通過培養和培訓，全面提高廣大員工的整體素質，使員工鉆研科學技術、投身崗位工作的動機和愿望才會進一步增強，從而進行科技創新的能力和質量也會相應地進一步提高。同時也要看到，人力資源和高層次科技人力資源結構是一個“金字塔型”，人力隊伍的基數越大，高層次科技人才的生成數量就會越多。
3.明確目標。
如果員工沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免會有所不同。
4.建立績效標準。
清晰的績效標準可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標準可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作干勁，努力完成工作指標人力資源管理措施有哪些人力資源管理措施有哪些。同時需要注意的是，清晰的績效標準，必須成為公司薪酬發放的依據，才能保證激勵的有效。
5.及時監控績效考評。
考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料，很容易導致考評之前爭取表現的現象發生，使“聰明人”鉆空子，從而使考評結果不公平。
6.及時反饋考評結果。
在績效考評剛剛出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經把考評的事放在一邊了，效率一定降低;同時，員工會對公司的考評產生不良印象，會認為公司也不重視考評。由于其他工作已經展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。
7.建立企業技術創新機制，在創新中求發展。
企業技術創新，必須采取切實可行的對策和措施，力求避免進入誤區，才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識。“企業現代化，首先是人的現代化”。一個企業即使有先進設備，而掌握它們的人缺乏先進技術、墨守成規，企業終將步入死亡。所以企業必須努力培養創新意識，特別是培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統，以市場為導向，推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新，包括企業產權制度、經營制度、管理制度等，建立一個有效的企業創新機制，保證創新順利進行。四是增加技術創新投入，提高企業整體技術水平,企業經濟實力直接決定著技術創新的規模強度。要增加技術創新投入，一方面企業應依靠自身的實力，另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強與科研機構的聯系，實行企業與科研院所和大專院校的聯合人力資源管理措施有哪些人力資源。
8.全面加強企業文化建設，培育企業精神。
企業文化作為企業特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業有關的價值觀念和思維方式所構成的，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果
企業文化是亞社會文化，企業的員工走進企業時她不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化賴以形成的這兩個方面更好的結合起來，營造一個更好的企業文化環境，從而有利于人力資源有效管理。
9.做好人力資源管理走持續化發展道路――戰略執行。
戰略執行即把戰略付諸到企業的'日常工作當中去。戰略執行的成功與否主要取決于五個重要的變量： 組織結構、工作任務設計、人員的選拔與培訓開發、報酬系統、信息及信息系統類型。
人力資源管理的解決方案前臺式：人力資源管理在Internet時代必須從后臺移到前臺，對客戶、業務和市場有必要的深入接觸和了解，在此基礎之上把握整個公司走向的洞察力和對整個行業走勢的前瞻性預測。
動態式：唯有變化才是唯一不變的現象是信息時代的特征。因此，人力資源管理的模式也必須是動態的，變化著的，并且是實時的。從事人力資源的管理人員，也可以是經過崗位調換的，有其它部門工作經歷的人員。其辦公也可以是流動的，而不一定靜止地固定在辦公室。
軸心式：在整個公司中，人力資源部門與其他部門相比應處于中心的地位，象一個機器中的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應該是每個部門經理工作的組成部分。已有不少大中型企業在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監職務(CHO，Chief HR Officer)，并在其它部門建立人力資源崗位。
企業層次上：在企業層次上的人力資源管理需“一把手”的親自參與。尤其對于人力資源規劃與人力資源開發，公司的利益能與員工分享，直接回答“What\'s In It For Me”。企業必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員工作職業生涯規劃。高薪招聘最優秀的人，并倡導活力、互動的、靈感激發式的企業文化。
跨部門層次上：建立革命性的制度如：崗位調換制，跨部門團隊建設，內部客戶制等。
人力資源管理的問題1、相關制度不夠完善
目前，很多企業對于人力資源管理工作的認識還不到位，認為只要將人招進來，任務就算完成的想法還很有市場，重視程度的低下導致了制度的缺乏，不少企業的人力資源管理工作制度較為陳舊，無法滿足現代管理的需求，甚至有些企業連過時的制度都沒有，工作的開展完全依靠管理者的經驗和主觀意愿進行，這樣開展的工作勢必無法獲得令人滿意度的效果。
2、人員在配置結構上不合理
企業在人力配置結構上不是很合理，就目前的實際情況來看，大多數企業的一線工人都是由文化程度較低的臨時工或者臨時工的轉正工人組成，他們的特點就是對相關理論知識了解較少，但是具有豐富的實踐經驗，這樣就不利于產品水平的進一步提高。除了一線工人的文化水平較低外，中層管理人員的文化水平也大多參差不齊，除了少部分是由相關院校選拔出來，大多數的中層管理人員都是從基層一步步走到這個位置，他們存在的問題也與一線工人一樣，那就是實踐知識豐富。與一線工人和中層管理者相比，企業的高層管理者往往文化水平較高，但是實踐經驗的缺乏缺失普遍存在的現象。于是就導致了缺乏實踐經驗的人所下達的指示由缺乏理論知識的人去完成，企業的效率和工藝水平也可想而知了。
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