績效考核的研究背景有哪些
績效考核是很多員工都很熟悉的內容，然而大部分的員工都不清楚績效考核研究知識。下面為您精心推薦了績效考核研究背景內容，希望對您有所幫助。
績效考核研究背景對于如今所有行業來說，一個具有規范性、競爭性和更加經濟的關鍵市場正發生著戲劇性的變化。由于多數企業正盡最大可能去減少成本開支，所以他們面臨著業務增長和內部透明度的嚴峻壓力。正因為如此，企業需要也在尋找技術方面的支持來幫助他們實現利潤最大化。
為管理并監控業務績效而設計的績效管理軟件可以幫助企業實現利潤最大化。但是一些傳統的績效管理執行方法(主要集中在績效方法論),而不是作為一種突破績效的機制。這是因為這些傳統的執行方法過多集中在績效管理，忽略了方法和手段。
多數企業存在的問題在于企業戰略和日常營運活動的斷層問題。戰略，目標，資源和風險往往只停留在執行層進行討論，但是日常運營活動和績效方法論不能對此進行銜接，企業可以測評績效但卻做不到管理績效。
要做到突破性績效的關鍵在于把績效方法落實成企業戰略管理。這并不是僅僅關于績效方法學說，而是關于如何把績效方法學說和戰略目標，企業運營方案，資源和風險整合起來。而這并不是一項微不足道的工作，它能夠體現一個企業所采取的最重要的項目管理能力。這一工作不是僅靠桌面上工具，類似與Excel或者PowerPoint可以來完成的，同時，ERP系統，計劃工具和商務智能也并不能實現完整銜接問題。所以這就需要一套完整的系統來管理企業績效。
績效考核是人事決策的重要依據。近年來，為了找尋更科學、有效、客觀、公正的考核方法，業內人士進行了諸多艱苦的探索。然而，由于績效的多因、多維、動態等特點及考核者的情感等因素，考核難以取得令人滿意的效果。審視當前績效考核的成敗得失，建立科學的績效管理體系是克服績效考核弊端的根本出路，是績效考核的生命線。
績效考核的流程1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓;
2、盡量將工作量化;
3、人員崗位的合理安排;
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標;
7、明確工作職責;
8、從工作的態度(主動性、合作、團隊、敬業等)、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價;
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準(比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明);
10、給員工申訴的機會。
績效考核的誤區1、相信“績效考核，一考就靈”。
績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作(戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等)，才能讓績效考核的作用發揮出來。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。
3、設計過分復雜的考核體系。
過于復雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
4、績效考核體系要么不專業，要么追求形式主義。
不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變;指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格、權重計算等。
5、激勵個人主義。
本質上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業績掛上鉤。由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵一個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。
6、重短期，不重長期。
績效管理的另一個誤區是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的.長期利益，一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。
7、只考業務，不考支持。
大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支持人員(如技術、財務、人事、服務等)。但是，企業的績效考核應該是全面的。
8、對考核的可能結果不做測算。
這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業績提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。
9、平均主義與老好人思想。
績效考核的一個目的就是把員工工作做的好壞通過指標客觀、量化和直觀地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定性指標打分有老好人思想，最終結果是績效管理變成了走過場。
10、考核頻率太高或太低。
考核頻率過高，無法及時發現考核對象的問題并進行指導。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高(月考核或季度考核)，支持人員的考核頻率應該較低(季度考核或半年考核)。
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