績效考核疑難點問答

　　引導語：績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。以下是百分網小編分享給大家的績效考核疑難點問答，歡迎閱讀!

　　問1：定性指標如何評分?

　　定性指標的評分，歷來是高管和人事都頭疼的問題。

　　如何給定性指標評分呢。360等太主觀，已經被證明是行不通(人情分太多，基本流于形式)。科學的做法，一般采用5級評分法，區分要點，按照時間、數量、質量、成本四個維度，設定標準(專業級軟件中可以達到8級甚至更多，信息化的好處，使績效考核可以更精細)，根據指標完成實績，進行評分。

　　當然，這需要設計者深入分析各部門崗位的工作內容，不是HR自己在辦公室里冥思苦想就能做好的。定性指標設計難不難呢?不難，唯專業與細致而已。

　　問2：考核中如何將公司業績與個人業績掛鉤?

　　這也是績效設計中經常遇到的一個難點。公司考核與部門、員工考核不能很好的掛鉤，意味著公司的目標無法得到執行，考核不能傳導目標和壓力，就失去了約束和激勵力。怎么解決呢?提供幾種辦法：(1)強制分布：通過強制分布規則，硬性實現公司、部門、員工的.業績表現掛鉤，并通過績效得分和等級體現出來; (2)指標列入 (3)組織績效列入 (4)組織績效比例帶入。后三種詳細操作法，有暇另行細說。

　　問3：沒有規劃如何做指標?

　　一些人事做績效，經常會遇到這樣的窘境：公司沒有規劃，甚至年度經營計劃也沒有，部門崗位職責也是凌亂拼湊的，與實際基本脫節。這種情況下如何做指標呢?

　　略建議幾點：1、從零散資料中找線索。即便沒有規劃的企業，但會議紀要、各類任務安排、老板的講話等，總是有的。即便沒有書面的，老板腦袋中對要做什么，肯定是有方向思路的。把這些挖掘出來，加以提煉，公司級指標就有了。2、訪談部門負責人、關鍵崗位、了解主要職責、任務、問題點，這些有了，部門崗位指標也就有來源了。3.原來的考核資料，做的再差，多少會有些信息可用。4……

　　問4：指標評分方法(標準)有哪些?

　　通常人們所說的評分方法(標準)，應該包含兩層含義：計分方法(及對應評分標準)和目標值。計分方法，定量指標有連續法、層差法等;定性指標有5級評分法等。目標值，定量指標有預算測定法、歷史經驗值法、同行對標法等;定性指標，5級設定標準，對照實績給分即可。使用績效軟件的單位，可以做到8級以上，更精細化。

　　問5：總部及分子公司間考核層級如何確定?

　　考核層級，就是管理層級，應考慮集團原有的管理流程習慣。

　　如果實施二級考核，總部只考核職能部門和各分子公司經營層;各分子公司承接總部分解的目標，結合自身的指標，層層分解，建立自己內部的考核體系即可。有點類似于財務的二級核算。

　　導入信息化后，可以考慮收回考核權限，由總部人力資源部實施統一考核。實現考核管理的扁平化，提高效率，節約人力物力時間。比如，二級核算情況下，在“E績效”軟件中總部和各分子公司各自開立賬套即可，考核關系(層級)可靈活設置。

　　問6：如何從經營角度做績效分析?

　　人事部門同事經常會做績效分析。但是績效分析，一定不能只站在人事部門角度。

　　績效的含義絕不只是人事部門的績效考核，它包含業績任務完成情況和考核工作執行情況。通常人事部門績效分析，會局限于績效考核的PDCA循環，不太關注業績任務目標、組織經營狀況、部門協調合作、業務流程暢達程度…..而這恰恰是公司真正想要的(當然這對普通績效專員來說，要求有點高，畢竟各企業還有分工權限壁壘)。

　　好的績效分析，其實就是簡版的經營分析，這也是一些公司經營規劃部門承擔績效推動責任的原因。績效永遠是企業的關注重點，連華為做這么大了，也不例外。

　　所以做的好的人資，一定是懂業務經營的，能深入各業務內部，知道結合業務來做工作，不是懂點HR技能就夠了。

　　問7：如何分獎金(結合績效)?

　　分獎金的事每個公司都有，年終獎怎么分、部門獎怎么分…….分得好不好，公平與否，對員工影響很大。怎么分呢?一般公司會采用系數體現不同崗位差別，公式例：個人獎金=獎金總額X(獎金基數*崗位系數 / ∑(獎金基數*崗位系數))。這個公式里面的基數和系數是什么?怎么定，卻是大有講究的。

　　這里提供個思路: 基數和系數考慮基本工資和績效因素(即換成績效系數)。當然，這是在薪酬結構和績效考核比較規范的情形下采用的方法。這個思路相對而言是比較合理的，已被一些企業采用。當然具體怎么分，也還是要考慮自家的分配現狀。

　　問8：能力該不該列入考核?

　　有些企業把“專業技術知識、溝通能力。。。。” 這些內容也列入考核表，進行考核，這是亂湊了。這些屬于任職資格評估的內容，不應列入績效考核內容。

　　績效考核，顧名思義，是對員工工作業績成效的考核，檢驗員工工作目標達成情況的。不要什么都塞進去，成為笑話。

　　問9：計劃表能否直接當考核表用?

　　不少企業會把計劃和指標混用。就是把計劃表改改，各條給個權重和評分規則，就當考核表用了。這是不合適的。計劃里有些項目是以指標體現的，有些則不可以，甚至連權重都不該給。只有關鍵重要的計劃項(也就是工作任務)，才以指標體現。其他部分，只能作為工作計劃，用以執行，在考核中以統籌指標覆蓋即可。

　　計劃作為指標用，名稱也不規范，長短雜亂，且缺乏指標庫規則支持，用不好的。

　　問10：考核相互打分有用么?

　　常見企業考核采用部門、崗位相互打分，打分的維度按他們的說法180、270、360都有，像模像樣的搞。可是打了幾年下來，感覺大家都差不多，有時分數極其接近。可是實際工作目標完成情況，并非如此。得分與業績脫節了。咋回事呢。這個相互打分機制本來就是糊弄人的! 尤其員工職業化素質參差不齊時，哪里有客觀可言，基本是憑感覺，憑關系給分。

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